Уильям Торндайк - Правила лучших CEO

• И наоборот, существуют ли скрытые плюсы у нового магазина? Например, диверсифицирует ли он ваши операции так, чтобы у вас была своего рода страховка на тот случай, если в первом магазине снизится объем продаж?

• Дает ли вам открытие второго магазина ощущение, что со временем вы сможете построить большую компанию?

Над этими вопросами по распределению капитала менеджерам и предпринимателям приходится ломать голову каждый день вне зависимости от размера бизнеса (крупные компании, однако, нередко нанимают консультантов и инвестбанкиров для этих целей). Выходит, что при принятии решений как пекарь, так и СЕО из Fortune 500 используют одни и те же аналитические методы.

Подход аутсайдеров вполне понятен, так почему же ему не следуют другие? Да потому что он сложнее, чем кажется на первый взгляд. Это непросто – отходить от общепринятых стандартов и игнорировать институциональный императив. Во времена кризиса особо сильно проявляется естественная инстинктивная реакция – заниматься тем, что бихевиористы называют «социальным подтверждением» [66], и делать то, что делают остальные игроки отрасли. В сегодняшнем мире соцсетей, мгновенного обмена сообщениями и разнообразных телешоу становится все труднее сделать шаг назад и принять систему 2 Канемана.

Контрольные списки (чек-листы) оказались очень эффективным инструментом при принятии решений в таких разных сферах, как авиация, медицина и строительство. За их кажущейся простотой скрывается большая сила, а благодаря великолепной книге Атула Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест контрольного списка») их использование в наши дни стало очень актуальным. Контрольные списки – это форма «архитектуры выбора», работа, способствующая анализу и устраняющая отвлекающие факторы, которые зачастую усложняют процесс принятия сложных решений. Они являются систематическим способом вхождения в систему 2 и могут стать для СЕО своего рода прививкой против устоявшихся предрассудков и институционального императива.

Гаванде советует составлять эти списки так, чтобы в них было 10 или менее пунктов. Давайте в завершение напишем такой контрольный список, который поможет нам в принятии решений об эффективном распределении капитала, основываясь на опыте СЕО-аутсайдеров.

Итак, начнем

• Процессом распределения капитала должен заниматься СЕО, а не поручать эту работу сотрудникам финансового отдела или отдела развития бизнеса.

• Начните с определения минимальной ставки доходности – минимально приемлемого возврата на инвестиционные проекты (одно из наиболее важных решений, принимаемых СЕО).

Комментарий: минимальная ставка доходности должна определяться в соответствии с набором возможностей, доступных компании, и, как правило, должна превосходить совокупную стоимость акционерного и заемного капитала (обычно 15–17 % или выше).

• Просчитайте альтернативные возможности для инвестиций (как внутренние, так и внешние) и ранжируйте их по доходности и риску. Расчеты не должны быть идеально точными; используйте консервативные прогнозы.

Комментарий: проекты с более высокими рисками (такие, как приобретения) должны иметь бóльшую доходность. Будьте осторожны с определением стратегический – на корпоративном языке оно нередко служит обозначением для низких доходностей.

• Рассчитайте возврат от обратного выкупа акций – необходимо, чтобы доходность от приобретения значительно превосходила этот уровень.

Комментарий: хотя обратные выкупы были важной составляющей стратегий СЕО-аутсайдеров, они не являются панацеей и вполне способны разрушить стоимость, если проводятся по заоблачной цене.

• Сосредоточьтесь на показателе доходности после налогообложения и управляйте сделками с помощью советника по вопросам налогообложения.

• Определите приемлемый для компании консервативный уровень денежных средств и долга; старайтесь не выходить за эти рамки.

• Рассмотрите модель децентрализованной организации. (Каково соотношение людей в вашем головном офисе и общего числа сотрудников – сопоставьте эти данные с показателями конкурентов.)

• Сохраняйте свой капитал в бизнесе только в том случае, если вы уверены, что со временем сможете генерировать доходы, которые окажутся выше установленной вами минимальной ставки доходности.

• Если у вас нет потенциально высокодоходных инвестиционных проектов, рассмотрите возможность выплаты дивидендов. Однако не забывайте, что решения о дивидендах трудно отменить и они могут быть неэффективны с точки зрения налогообложения.

• В ситуации высоких цен на рынке вполне можно рассмотреть вариант продажи бизнеса или акций либо закрыть неэффективные бизнес-единицы, если они не обеспечивают приемлемой доходности.

Неважно, оглядываетесь ли вы назад или смотрите вперед, подход аутсайдеров к распределению капитала предлагает проверенный способ навигации в непредсказуемом мире бизнеса; он обусловил исключительные результаты в разных индустриях и рыночных условиях. Контрольный список дает вам инструментарий, который может помочь любому бизнесу – от пекарни по соседству до мультинациональных корпораций. Возьмите на вооружение этот проверенный метод и примите неизбежную неопределенность мира бизнеса с распростертыми объятиями… и свежим взглядом.

Таблица A.1

СЕО-аутсайдеры и тест Баффета [67]

Уоррен Баффет предложил простой тест на умение распределять капитал: принес ли СЕО по меньшей мере один доллар на каждый доллар нераспределенной прибыли за время своей работы? Тест Баффета отражает в одной цифре коллективную мудрость и глупость при принятии решений за период карьеры. Этот тест сложнее, чем кажется, но СЕО-аутсайдеры выдержали испытание с честью, как показывает табл. А.1.

1. Годовые отчеты Berkshire Hathaway, 1987 год.

2. Уоррен Баффет, статья «Суперинвесторы из Грэхем-и-Доддсвилля», журнал Hermes, апрель 1984 года (Warren E. Buffett, The Superinvestors of Graham and Doddville, Hermes Magazine, April 1984).

1. Атул Гаванде, статья «График нормального распределения», журнал The New Yorker, 6 декабря 2004 года (Atul Gawande, The Bell Curve, The New Yorker, December 6, 2004).

См. также: Richard Pascale, Jerry Sternin, and Monique Sternin, The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World’s Toughest Problems (Boston: Harvard Business Press, 2010).

2. Robert J. Flaherty, The Singular Henry Singleton, журнал Forbes, 9 июля 1979 года.

1. Чарльз Мангер, служебная записка, 1 января 1983 года.