Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

В самые первые дни работы Pixar Джон, Эндрю, Пит, Ли и Джо дали друг другу обещание – что бы ни случилось, всегда говорить друг другу правду. Они понимали, насколько важен искренний диалог – без такого обсуждения наши фильмы стали бы гораздо хуже. С тех пор мы используем для описания подобной конструктивной критики выражение «хорошие замечания».

Хорошее замечание конкретизирует, что именно кажется неправильным, чего не хватает, а что вообще не имеет смысла. Хорошее замечание предлагается в нужное время, когда у вас еще есть возможность исправить проблему. Хорошее замечание не подразумевает никаких требований к создателю фильма. Порой оно даже не содержит конкретного руководства к действию. Оно может показывать возможные пути решения, но ни в коем случае не диктует их. Чаще всего, однако, хорошее замечание вполне конкретно. Признание: «Я просто корчился от скуки» вряд ли может считаться достаточно хорошим замечанием.

Как отмечает Эндрю Стэнтон: «Есть разница между обычной и конструктивной критикой. Во втором случае вы одновременно критикуете и создаете нечто новое. Вы используете куски разрушенной конструкции для строительства новой. И это – искусство в чистом виде. Я считаю, что любые замечания с вашей стороны должны вдохновлять того, кому они предназначены, заставлять его мысль работать, – как, например, фраза: “Как побудить ребенка переделать свое домашнее задание?” Иногда вы обсуждаете несколько десятков различных способов решения проблемы, пока не находите одно-единственное предложение, способное заставить слушателей вытаращить глаза и подумать: “Ух ты, я хочу это сделать!” Вместо: “Диалоги в этой сцене неудачны” вы спрашиваете: “Неужели вы не хотите, чтобы люди выходили из кинотеатра и цитировали ваши фразы?” Ваш вопрос бросает авторам совершенно иной вызов. Они начинают думать: “Разве это не то же, чего хочу и я сам?”»

Говорить правду сложно для креативной компании – но это единственный способ добиться результата. Работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамикой происходящего, хотя порой режиссеры и отмечают после собрания, что некоторые участники не были готовы поделиться своими мыслями. В таких случаях для решения проблемы часто собирается группа с меньшим количеством участников (своеобразная мини-Braintrust), позволяющая наладить более прямое общение. Иногда возникают проблемы, требующие особого внимания – скажем, участники обсуждения начинают ходить вокруг да около, даже не чувствуя этого. Как показывает мой опыт, люди обычно не склонны к чрезмерной витиеватости, и порой, чтобы вернуть их на путь истинный, достаточно совсем небольшого толчка.

Искренность никогда не бывает жестокой. Она не способна ничего разрушить. Напротив, любая успешная система обратной связи выстроена на сочувствии, на идее того, что мы все находимся в одной лодке, понимаем боль другого человека, поскольку и сами прежде ее испытывали. Порой нам нужно потешить свое эго, получить заслуженное – и мы стремимся обращать внимание на эти импульсы. Braintrust подпитывается идеей того, что каждое замечание служит общей цели – поддержке и взаимопомощи в процессе создания хороших фильмов.

Было бы ошибкой считать, что все болезни компании излечиваются хорошими, искренними дискуссиями. Во-первых, необходимо время, чтобы члены группы почувствовали определенный уровень доверия друг к другу, позволяющий вести себя искренне, выражать свои сомнения и критику без страха наказания и научиться языку хороших замечаний. Во-вторых, даже идеальная дискуссия по методу Braintrust не поможет людям, не понимающим ее философию, переходящим в оборону при малейшей критике или не умеющим перерабатывать обратную связь, перезагружаться и начинать все сначала. В-третьих, и об этом я поговорю в следующих главах, Braintrust продолжает развиваться. Собрание Braintrust – это не процесс, запущенный раз и навсегда. Проблемы могут возникать даже при привлечении к работе самых талантливых и щедрых на замечания людей. Отношения между сотрудниками и подразделениями постоянно меняются. Единственный способ убедиться в том, что Braintrust выполняет свою цель, – постоянно наблюдать за ее работой, корректировать эту работу в соответствии с принятой концепцией и при необходимости что-то менять.

Хочу подчеркнуть, что для создания аналога Braintrust совершенно не обязательно работать в Pixar. Каждый креативный человек, вне зависимости от области его занятий, способен в нужной степени включать интеллект, проницательность и сочетать их с грамотным поведением. «Вы можете и должны создать свою группу, занимающуюся поиском нужных решений», – говорит Эндрю Стэнтон. Во время работы над каждым своим фильмом он создавал (помимо официальной группы Braintrust) группы меньшего размера. «Для подбора участников таких групп нужно выполнить несколько условий. Люди, которых вы выбираете, должны а) стимулировать вас мыслить более здраво и б) уметь быстро формулировать множество идей за короткий промежуток времени. Мне неважно, кто сидит за столом – уборщик, интерн, рядовой работник, – если он способен на эти две вещи, то заслуживает места в группе».

Поверьте мне – вы вряд ли захотите работать в компании, где искренность проявляется лишь в неформальном общении в коридорах, а не на собраниях, где обсуждаются фундаментальные идеи или корпоративная политика. Как избежать подобной печальной участи? Все просто: ищите людей, желающих решать проблемы плечом к плечу с вами, а найдя – не отпускайте их от себя.

Производство «Истории игрушек 3» может считаться настоящим мастер-классом на тему создания фильма. В самом начале, в 2007 году, команда, создавшая первый фильм «История игрушек», собралась на двухдневное заседание в деревенском домике, расположенном в 50 милях к северу от Сан-Франциско. Мы часто использовали это место для наших выездных заседаний. Дом под названием «Уголок поэта», стоящий на сваях в заливе Томалес, – идеальное место для размышлений. На этот раз задача съехавшейся в него команды состояла в том, чтобы набросать интересные идеи для будущего фильма.

Участники, сидевшие на диванах вокруг доски в центре комнаты, начали с простых вопросов: для чего нам вообще делать третий фильм? Что еще мы не сказали зрителям? Что кажется нам интересным для осмысления? Участники команды «Истории игрушек» доверяли друг другу – на протяжении многих лет они вместе совершали глупые ошибки и решали задачи, казавшиеся неподъемными. Главное состояло в том, чтобы меньше фокусироваться на конечной цели и побольше думать об интересных деталях в характерах персонажей, которые к этому моменту уже превратились в наших хороших знакомых. Порой кто-то из участников вставал и резюмировал обсуждение, пытаясь описать историю из трех частей в выражениях, которые обычно используются для рассказа о фильме на задней крышке коробки с DVD. После этого другие участники высказывали свое мнение об услышанном, а общие выводы тут же фиксировались на доске.