Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

По словам режиссера Брэда Бёрда, каждая креативная структура – будь то анимационная студия или звукозаписывающая компания – представляет собой экосистему. «Нет такого понятия, как плохая погода, – говорит он. – Порой нужны бури и штормы. Это нормальная экологическая система. Считать отсутствие конфликта оптимальным состоянием – это все равно что считать оптимальным состоянием солнечный день. Но солнечный день нравится нам лишь тогда, когда солнце появляется после дождя… Однако если солнце светит каждый день, а дождь не идет, у вас не вырастет трава. Более того, если солнце светит постоянно – если нет ночи, – то множество природных процессов просто не произойдет, и планета перестанет быть такой, какая она есть. Самое главное – рассматривать конфликт как крайне важную для успеха вещь. Именно с его помощью мы тестируем лучшие идеи на выживаемость. Иными словами, жить под одним только солнцем вредно».

Задача менеджеров заключается в том, чтобы помогать другим сотрудникам воспринимать конфликт как здоровое явление – как путь к балансу, приносящему преимущества в долгосрочной перспективе. Хочу подчеркнуть, что счастье возможно, – однако эта работа никогда не прекращается. Хороший менеджер должен постоянно находиться в поиске зон, в которых баланс был утрачен. К примеру, при увеличении численности аниматоров в Pixar (что можно считать благом, поскольку это позволяет делать больше качественной работы) нам приходится мириться с побочными последствиями – общие собрания станут более масштабными и менее камерными, а участники будут считать себя менее значимыми и ценными для достижения конечного результата. Чтобы решить эту проблему, мы создали подгруппы меньшего размера, в которых отдельным подразделениям и сотрудникам предоставляется право голоса и приветствуется их желание делиться своим видением. Но чтобы подобные корректировки действия работали на восстановление баланса, менеджеры должны обращать тщательное внимание на то, что происходит вокруг.

В главе 4 я рассказывал о ключевом моменте в истории развития Pixar, когда мы приступили к созданию «Истории игрушек 2» и поняли, что не хотим развивать культуру, в которой одни работники воспринимаются как лучшие, а другие как второсортные, в которой к одним применяются самые высокие стандарты, а другие остаются без должного контроля. Кому-то это может показаться слишком расплывчатым и идеалистичным, но для нас это было еще одним способом сказать, что мы верим в сохранение баланса в своей культуре. Если какие-то сотрудники, подразделения или цели воспринимаются как более важные по сравнению с остальными, то достичь баланса невозможно.

Представьте себе доску для балансирования – длинную доску, средняя часть которой лежит на цилиндре. Ваша задача состоит в том, чтобы встать ногами на края доски, а затем перемещать свой вес так, чтобы достичь равновесия в ситуации, когда цилиндр под вами постоянно перекатывается. С моей точки зрения, это идеальный пример баланса – и способности управлять двумя противодействующими силами (левой и правой). Однако, даже пытаясь объяснить вам, как это делать, показав видеоматериалы и предложив различные варианты, я никогда не смогу объяснить вам, как именно достичь баланса. Этому можно научиться только на собственном опыте – позволив своим сознанию и подсознанию понять, что нужно делать во время движения. В некоторых видах работы просто нет иного способа обучения – вы помещаете себя в нестабильное состояние, а затем находите выход.

Я часто говорю, что менеджеры творческих предприятий должны мягко относиться к целям и твердо – к намерениям. Что это значит? Мы должны позволять своим целям меняться на основании новой информации. Мы не должны удивляться тому, что какие-то вещи, которые мы ошибочно считали давно известными и понятными, начинают выглядеть иначе. Пока наши намерения – наши ценности – остаются неизменными, цели могут меняться всякий раз, когда нам потребуется. Работая в Pixar, мы стараемся ни при каких обстоятельствах не изменять своей этике, ценностям и намерению создавать оригинальные и качественные продукты. Мы готовы адаптировать свои цели в процессе получения новой информации и стремимся делать все правильно (пусть и не с первого раза). С моей точки зрения, это – единственная возможность создать самый главный элемент для развития креативности. Я имею в виду культуру, защищающую новое.

На протяжении многих лет я участвовал в работе комитета, отбиравшего доклады на SIGGRAPH – ежегодную конференцию по вопросам компьютерной графики, о которой я уже рассказывал в главе 2. Предполагалось, что каждый из докладов должен содержать идеи, помогающие развитию всей индустрии. Комитет состоял из множества самых известных представителей отрасли, и я знал их всех. Эта группа крайне серьезно относилась к отбору докладчиков. На ее собраниях я отмечал два типа слушателей – первые искали в докладах недочеты, а затем обрушивались на авторов с критикой; вторые же пытались прежде всего увидеть в каждом из докладов хорошую идею, а затем попытаться ее развить. Даже находя в тексте недостатки, «защитники идеи» указывали на них авторам достаточно мягко, стремясь улучшить результат, а не уничтожить плоды их трудов. Интересно отметить, что представители первой группы даже не чувствовали, что, по сути, служат совсем иной цели (к примеру, стараются показать своим коллегам, насколько высоким стандартам они пытаются следовать). Обе группы думали, что защищают общий результат, но лишь одна из них поняла, что самый ценный вид защиты состоит в поиске нового и удивительного. В негативной обратной связи есть свои плюсы, однако она представляет собой куда менее мужественное действие, чем принятие чего-то несовершенного и предоставление ему пространства для роста.

Надеюсь, вы отметили, что я никоим образом не считаю, что защита нового должна означать его изоляцию. Я понимаю, насколько важно гусенице какое-то время оставаться в коконе, но тем не менее не верю, что творческие продукты могут создаваться в вакууме (возможно, в этом и состояла одна из наших основных ошибок во время создания фильма о тритонах). Некоторые из моих знакомых предпочитают никому не показывать свой «бриллиант», пока не отполируют его до идеального состояния. Однако поддержка такого поведения со стороны менеджера означает, по сути, обратное – у сотрудников пропадает возможность защититься от самих себя. А наш опыт неоднократно свидетельствовал: многие люди, предоставленные самим себе, упорно и с большим усердием занимаются полировкой не алмазов, а кирпичей.

В Pixar защита принимает вид собраний с защитниками идеи – сотрудниками, которые отлично понимают тонкости сложного и порой эфемерного процесса развития нового. Люди успешно развивают свои идеи лишь тогда, когда им помогают преодолеть проблемы (помните – люди важнее, чем идеи). Но это не значит, что все новое получает поддержку и защиту с самого начала и навсегда. В какой-то момент новое обязано прийти в соответствие с потребностями и компании с ее многочисленными подразделениями, и Зверя. До тех пор, пока Зверю не позволено помыкать людьми и менять основополагающие ценности компании, его присутствие – стимул для прогресса.