Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
- Название:Корпорация гениев
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Паблишер
- Год:2014
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9614-3639-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Эд Кэтмелл - Корпорация гениев краткое содержание
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффективной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус: истории появления на свет всех хитов Pixar – от «Истории игрушек» до «Университета монстров».
Корпорация гениев - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Я уже говорил о своей убежденности в том, что баланс представляет собой динамическую и никогда не прекращающуюся деятельность. Кроме того, я уже перечислял причины, по которым нам не стоит склоняться к той или иной крайности вследствие кажущейся безопасности или стабильности. Теперь же я призываю вас подумать о балансе между известным и неизвестным. Безопасность и предсказуемость кажутся нам в высшей степени привлекательными, однако обретение подлинного баланса предполагает участие в деятельности, исход и результат которой пока неочевиден. Наиболее креативные люди могут и хотят работать в условиях неопределенности.
Давайте на минуту вернемся к метафоре двери, которую я упомянул в этой главе. По одну ее сторону находится все, что мы видим и знаем, – мир, как мы его понимаем. По другую – все, чего мы не можем увидеть или узнать, – нерешенные проблемы, невыраженные эмоции, нереализованные возможности. Их настолько много, что мы даже не можем представить себе это в полной мере. Иными словами, по эту сторону двери находится не альтернативная реальность, а то, что еще сложнее понять: вещи, которые еще не созданы.
Мы должны встать по одну из сторон – выбрать либо то, что мы уже знаем и в чем уверены (опыт, людей и процессы, на которые мы можем рассчитывать), либо неизвестность с присущими ей неопределенностью, неожиданностью или необычностью.
Многие люди боятся этой стороны двери. Мы жаждем стабильности и уверенности, поэтому пытаемся оставаться в известной нам реальности, веря в то, что повторение привычных действий обеспечит нам безопасность. Это кажется вполне рациональным. К примеру, мы знаем, что верховенство права позволяет сделать общество более здоровым и продуктивным. Мы знаем, что совершенство достигается благодаря практике, а планеты вращаются вокруг Солнца по своим орбитам. Иными словами, нам нужны постулаты, на которые мы можем опереться. Однако насколько сильно мы бы ни жаждали уверенности, приходится признать, что столкновение с непредвиденным неминуемо. Оно происходит вследствие нашей собственной ограниченности, хаотичности окружающего мира и невозможности предугадать будущие последствия текущих событий. Одни в будущем вдохновят нас, а другие окажутся разрушительными.
Каждому знакомы люди, готовые легко работать в условиях неизвестности; они занимаются неразрешимыми, на первый взгляд, проблемами науки, инженерии и общества; они воодушевляются неопределенностью. Они верят, что, задаваясь вопросами, могут не просто заглянуть за дверь, а перешагнуть через порог.
Есть и персонажи другого сорта. Веря в свой ум, они упиваются своей яркостью и много говорят другим о важности принятия на себя рисков. Однако достигнув однажды чего-то выдающегося, они далеко не всегда готовы к еще одному путешествию в неизвестность. Успех заставляет их бояться неудачи, поэтому они отступают и предпочитают повторять то, что делали раньше. Иными словами, они остаются на стороне известного.
Возможно, вы заметили, что при обсуждении элементов здоровой креативной среды я пытался не давать определения понятию креативность – и делал это вполне намеренно. Я верю, что у всех нас есть потенциал для решения проблем и творческого самовыражения. На нашем пути стоит множество скрытых барьеров – заблуждений и предположений, которые играют против нас, хотя мы об этом и не знаем. Иными словами, познание скрытого – это не просто абстрактное интеллектуальное упражнение. Признание того факта, что вокруг нас таится масса скрытого, позволяет понять, что именно препятствует нашему прогрессу – например, предрасположенность к проверенным, зарекомендовавшим себя методам, боязнь изменений или заблуждение относительно нашей роли в собственном успехе. Искренность, исследовательский интерес, объективная самооценка и защита нового – все это механизмы, которые мы можем использовать для противостояния неизвестному и сведения хаоса и страха до минимума. Эти концепции не обязательно упрощают работу, однако они помогают нам выявить спрятанные проблемы, а затем приступить к их решению. А теперь давайте поговорим обо всем этом серьезно.
Часть III
Как достичь понимания
Глава 10
Расширение видения
В конце 1970-х годов мы с женой отправились из Нью-Йорка в Вашингтон в компании одной семейной пары. Мы арендовали гигантский автодом со сдвоенными задними колесами (в случае если бы одно колесо лопнуло, второе позволило бы удержать автодом на ходу). Управлять таким автомобилем было непросто. Положение усугублялось тем, что Дик (наш знакомый) никогда прежде не водил автодом. Вместо того чтобы свернуть на скоростную магистраль (что было бы разумным), мы выбрали другой путь, на котором не было платных участков дороги; в те времена у нас было не особенно много денег. Проблема состояла в том, что этот альтернативный путь изобиловал круговыми перекрестками через каждые несколько миль – вы должны въехать на перекресток, затем проехать часть круга, после чего свернуть в нужном направлении. Это достаточно просто сделать на обычной легковой машине, но не в автодоме.
Приблизившись к одному из этих круговых перекрестков, Дик наехал на бордюр, и я услышал, как у нас лопнула задняя шина.
«Дик, у тебя лопнула шина!» – сказала Энн, его жена.
«Нет, не лопнула!» – закричал он в ответ.
Мы продолжили путь, а Дик и Энн затеяли долгую перепалку о лопнувшей шине и манере вождения Дика. «Тебе нужно быть осторожнее», – говорила Энн. Дик возмущенно отбивался («Шина лопнула сама! Попробовала бы ты на моем месте управлять этим чертовым автодомом!»). Для нас с женой было очевидно, что этот горячий спор имеет свою давнюю подоплеку. Делу это никак не помогало. Многолетнее напряжение в отношении друг друга ослепило Дика и Энн, и они совершенно забыли о том, что мы несемся по шоссе на автомобиле, у которого на одну шину меньше, чем нужно для безопасной езды.
После нескольких минут спора я посчитал необходимым вмешаться и напомнить о лопнувшей шине. Куда там! Распалившихся Дика и Энн волновал отнюдь не вопрос нашей безопасности. Их ментальные модели, выкованные годами взаимодействия друг с другом, изменили трактовку в общем-то однозначного события – автомобиль наехал на бордюр и пробил шину. Они перестали видеть явную опасность, в которой мы бы оказались, если бы немедленно не остановились и не осмотрели проклятое колесо.
Я рассказываю эту историю прежде всего потому, что она наглядно иллюстрирует четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создаваемых нами для оценки того, что мы видим и слышим). Вторая идея состоит в том, что мы обычно не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями – мы воспринимаем их одновременно. Третье – неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами. А четвертая идея состоит в том, что люди, которые работают или живут вместе, – к примеру, люди типа Дика и Энн – имеют свойство сближаться. У них появляется общая история, а их модели мира глубоко (и порой безнадежно) переплетаются друг с другом. Если бы мы с женой путешествовали только с Диком или только с Энн, то у них была бы совершенно иная реакция на происходящее. Но поскольку они были вместе, их общая модель оказалась более сложной – и ограниченной, – чем их индивидуальные модели, взятые по отдельности.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: