Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

– Все, – ответил он.

– Как все? В самом деле все?

– Ну да!

– И горничные?

– Да.

– И официантки?

– Да.

– И портье?

– Разумеется. Хотите взглянуть на миссию, составленную теми людьми, которые встретили вас вчера вечером?

И он показал мне текст миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими миссиями. Каждый служащий, независимо от служебного положения, был вовлечен в эту работу.

Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. На ее основе были созданы более конкретные миссии различных групп гостиничных служащих. Ее положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу. Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего звена и на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее миссии.

Позже я побывал в другом отеле той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – спросил, есть ли у них разработанная миссия, и тут же получил ее текст. В этом отеле я еще лучше уяснил смысл девиза «Индивидуальный подход к каждому».

Все три дня, что я в нем прожил, я присматривался к каждой ситуации, в которой мог проявиться уровень обслуживания, неизменно убеждаясь, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где находится фонтанчик с питьевой водой, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий пролил горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.

Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть как-то компенсировать причиненное накануне неудобство.

Какой должна быть культура организации, если служащий сообщает о своей никому не известной оплошности начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали бо́льшую заботу о себе!

Как я сказал управляющему того первого отеля, мне известно множество компаний, имеющих замечательные миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное различие между документом, созданным всеми служащими данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.

Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в недостатке приверженности решениям, претендующим на то, чтобы определять их жизнь, но принятым без их участия. Люди просто не приемлют таких решений.

Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.

Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая миссия, я спрашиваю их:

– Скольким из вас известно о существовании миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?

Без вовлеченности нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлеченности нет приверженности .

Поначалу – когда человек еще является новичком в организации или когда ребенок слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, общее видение, а также если вы его хорошо обучили.

Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно решить на том же уровне мышления, на котором эта проблема была создана.

Вот почему разработка миссии организации требует времени, терпения, вовлеченности, умения и эмпатии. Повторим еще раз: эта работа не относится к быстрым решениям, это не «социальный аспирин». Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это обязательно получится, если в основе будут лежать верные принципы.

Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым ее членом видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на который они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или наносил удар по больному месту. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.

1. Найдите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам упорядочить свои мысли.

2. Потратьте несколько минут на то, чтобы записать свои роли, какими они вам сейчас представляются. Удовлетворены ли вы подобным содержанием своей жизни?

3. Запланируйте время на то, чтобы отвлечься от всяческих дел и начать работу над составлением положений своей личной миссии.

4. Просмотрите таблицу Приложения А, в которой перечислены различные центры, и обведите кружком те из них, которые характерны для вас. Оказывают ли они влияние на ваше поведение? Устраивает ли вас такое положение вещей?

5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут пригодиться вам в качестве вспомогательного материала при написании вами вашей личной миссии.

6. Подумайте о ближайших намеченных вами серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения. Запишите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут.