Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

В общем, эта книга рассказывает столько же о реализации скрытых ресурсов коллектива, сколько и о реализации скрытых человеческих ресурсов. В ней показана новая модель существования коллектива, в которой все помогают друг другу и которая дает организации и каждому ее члену гораздо больше возможностей для совместного процветания.

Но вернемся к обычным компании и коллективу, в которых все скрывают свои недостатки. Рассмотрим их с точки зрения работодателя. Представьте себе, что вы каждый день платите сотрудникам полную зарплату за работу только в течение части рабочего дня. Более того, когда люди скрывают свои слабости и недостатки, они теряют возможность преодолеть их. Так что каждый день вы платите еще и за это.

Чего стоит жить такой двойной жизнью на работе, прекрасно отдавая себе отчет в том, что вы не тот, за кого себя выдаете? Люди запрограммированы прежде всего на то, чтобы защищать себя. Но в процессе эволюции человек развил в себе потребность развиваться психологически, расти как личность, совершенствоваться. Многие исследования показывают: одной из главных причин того, почему человеку надоедает его работа, становится не большая нагрузка, а осознание того, что, выполняя ее в течение долгого времени, он не развивается как личность и профессионал. А теперь снова подумайте о том, как мы сами рубим на корню перспективы своего личностного развития из-за того, что скрываем свои недостатки, вместо того чтобы работать над их устранением.

В нашем всё более нестабильном, неопределенном, сложном и неустойчивом мире, мире новых вызовов и возможностей, все компании ожидают большего от себя и своих сотрудников. Однако привычная организационная структура не соответствует таким потребностям.

Как мы пришли к таким выводам? Неужели нам пришлось внимательно изучать такую организацию? Нет. Когда вы внимательно вглядываетесь в обычную организацию, вам трудно увидеть что-то, кроме нормального.

Нормальное стало казаться нам странным только тогда, когда мы присмотрелись к организациям, где никто не выполнял вторую работу. Описываемые в этой книге компании, при всех различиях между ними, имеют одну удивительную общую черту: это выдающиеся примеры того, как можно дать людям условия для развития их способностей, создав безопасную и одновременно требовательную корпоративную культуру, которая заставит их перестать прятаться. Именно такие коллективы мы и называем организациями осознанного развития (ООР).

Мы (два основных автора этой книги) посвятили свою жизнь изучению разных аспектов психологии развития взрослого человека, которые раскрывают этапы последовательного формирования смысловых систем и психологических возможностей. Психологи-практики, занимавшиеся проблемами развития человека, много лет создавали методики индивидуальной работы со своими подопечными. Но мало кто из них уделял хоть какое-то внимание применению этих принципов и методов к коллективам.

С самого начала нашей работы по изучению трех организаций, которые оказались в центре нашего внимания, нас удивили три момента. Во-первых, все они выполняют рекомендации специалистов по развитию человека, причем изобретательно и эффективно (хотя предметно научные разработки исследовались только в одной из них). Создается впечатление, что у руководства всех трех компаний было интуитивное и весьма практичное понимание важности развития человеческого потенциала.

Во-вторых, во всех трех организациях научные концепции применяются так, что все члены коллектива – и рядовые сотрудники, и менеджеры, и руководители – имеют простор для саморазвития. На страницах нашей книги вы не только познакомитесь с этими компаниями, но и узнаете много нового о теории развития человека. Она поможет вам осознать, как корпоративная культура компании влияет на сотрудников, глубже понять конкретные программы компаний, с помощью которых они помогают людям выявить, понять и устранить ограничительные и защитные стереотипы, мешающие развитию человеческих способностей.

И если вы сами захотите создать организацию осознанного развития, то у вас будет не просто набор образцов и примеров, которые достаточно скопировать. Вы получите доступ к секретным кодам, которые дадут вам возможность разработать новые методы развития человека, может, даже пока не существующие.

И наконец, все три исследуемые нами компании целеустремленно и сознательно взращивают культуру, которая всегда ставит развитие бизнеса и личностное развитие работников (а также их взаимную поддержку) в центр жизни коллектива. Созданная таким образом уникальная и устойчивая корпоративная культура – прорыв в организации развития бизнес-стратегий и человеческого потенциала.

Можно воспринимать эту книгу как попытку ответить в XXI веке на вопрос «Каков самый мощный инструмент для развития потенциала человека на работе?». Тренерские программы с руководителями, программы по развитию профессиональных компетенций, наставничество, корпоративные университеты, эксклюзивный отдых для сотрудников и программы по развитию лидерских качеств у руководства? Всё это может на первый взгляд показаться весьма разноплановой стратегией. На самом деле во всех этих начинаниях много общих (и весьма проблематичных) моментов, которые не позволяют считать их лучшим способом развития человеческих способностей.

Каковы общие качества этих мероприятий? Во-первых, они дают людям только разрозненные импульсы для развития, а не организуют непрерывный процесс. Сами по себе такие импульсы недостаточно эффективны. Учитывая амбициозность задачи по обеспечению людям возможностей для личностного роста, влияние таких импульсов на человека весьма поверхностно.

Во-вторых, эти мероприятия представляют собой нечто «сверх программы», выходящее за рамки производственного процесса. И тут же возникает болезненный вопрос об их стоимости. Даже если эти программы дадут работникам новые полезные знания, пусть и не связанные практически с их работой, как гарантировать, что люди применят эти знания на рабочем месте? А как относиться к двойным материальным потерям – необходимости оплаты внешних образовательных программ и покрытия потерь из-за отсутствия людей на работе?

В-третьих, эти мероприятия обычно проводятся для немногих – 5–10 % сотрудников, «персонала с высоким потенциалом» (не говоря уже о том, что тем самым остальные 90–95 % работников списываются в разряд «не имеющих потенциала развития»).

И наконец, ответ на вопрос о развитии потенциала в основном сводится к личности, а не к коллективу. Считается, что если организация хочет повлиять на рост потенциала коллектива, то она должна найти внешние способы: подобрать тренера по персоналу, новую программу развития, курс лекций или занятий, наставника. При этом подразумевается, что самой организации меняться не надо. Иными словами, мы можем добавить в мотор определенные присадки, но сам двигатель останется таким же, как раньше.