Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

Станешь лучше ты предполагает осознание сотрудниками значения своего труда, особенно во взаимодействии с коллегами. Причем оно распространяется не только на рабочие часы, но и на свободное время. Руководство Next Jump убеждено в справедливости выводов научных разработок, утверждающих, что человеку от природы свойственно помогать другим. Когда работа кажется сотрудникам не очень осмысленной, они пытаются заняться другими делами. Как реагируют на это в Next Jump? Люди должны видеть смысл в том, чтобы помогать другим и направлять результаты этой помощи в работу. «Нужно впечатывать это в нашу культуру», – говорит Ким.

Одно из проявлений такого подхода – участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа станешь лучше ты . Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.

Станем лучше мы – конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.

Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50 %, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации – в другие 50 %.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

Чтобы ускорить личностный рост сотрудников, Next Jump для реализации программ и инициатив внутри своей корпоративной культуры организовала группы лидеров, которые получили название ячейки будущих командиров .

В таких ячейках обычно четыре командные позиции: капитана, тренера, правой руки и левой руки. Общее руководство программой в рамках инициативы осуществляет капитан . Практическую разработку программы проводит тренер . Обычно это человек, который исполнял роль капитана в недавней программе. В его функции, помимо всего прочего, входят наставления капитану и обеспечение обратной связи, которая поможет преодолеть сложности на пути реализации программы.

Правая рука – член команды, который работает в тесной связке с капитаном и знает: когда-то, при очередной смене позиций, он тоже станет капитаном. И наконец, еще один член команды, левая рука , тоже может внести свой вклад в успех и в недалеком будущем сменит правую руку .

Меган Мессенджер, одна из основателей Next Jump, особенно выделяет уникальную позицию и роль тренера. «Вы жертвуете своим номером 1 и намеренно передвигаете его на ту роль, где нужно не делать, а тренировать », – говорит она. В конце концов, ведь бывший капитан и сам только что приспособился к роли лидера. Не будет ли разумнее дать ему возможность руководить программой и дальше, чтобы в полной мере воспользоваться уже приобретенным опытом?

Смысл такой якобы жертвы становится ясен, когда вы вспомните, что главная цель всей этой затеи с ячейками будущих командиров состоит не в том, чтобы дать людям возможность освоиться со всеми тонкостями реализации разных программ в рамках корпоративной культуры. Ведь любой проект становится для каждого человека возможностью поработать над своими слабыми сторонами. Программы приходят и уходят в контексте экспериментов по совершенствованию культуры компании. А потребность в лидерах остается. Например, на Суперсубботах тоже есть капитан . Но вместо того чтобы усиливать навыки одних и тех же капитанов, в компании каждый раз создают новые командные ячейки для проведения Суперсуббот.

Мессенджер признает: когда во главе программы встает новый капитан, поначалу работа может пойти медленнее. Но выигрыш здесь есть, и он строится по принципу «выигрыша от потери». Прежде чем покинуть программу, тренеры готовят очередного капитана к роли тренера. Так их лидерские навыки приобретают еще и глубину. Мессенджер считает, что программа командных ячеек укрепляет организацию «на будущее», создавая в ней более длинную скамейку возможных лидеров.

Джеки знает о своем недостатке, над которым она работает в Next Jump. Однако он не всегда был ей присущ.

Ветеран компании с 10-летним стажем, Джеки доросла до должности руководителя группы маркетинга. Она умеет сосредоточиться и имеет хороший состязательный запал. Особенно хороша она была в ситуациях, где от нее требовался большой личный вклад, скажем в проработке большого контракта. Джеки весьма успешно работала с торговыми сетями, которые обслуживали корпоративный рынок, и приобрела солидную репутацию за счет закрытых сделок.

Но за несколько месяцев до нашего знакомства Джеки была потрясена известием о том, что по результатам голосования ее вывели из числа «самых ценных 21», неофициальной группы лидеров компании. Члены этой группы выбираются не руководством, а коллегами. Их отзывают либо тогда, когда они не набирают достаточно голосов при очередном голосовании, либо когда люди высказываются за их отзыв. Быть в числе «самых ценных 21» – большая честь. Это значит, что коллеги видят в сотруднике человека, который может помочь им добиться успеха. В руководстве Next Jump существует даже теория о превосходстве «полузащитников» над «форвардами». Она отражает мнение, будто те, кто помогает другим, заслуживают даже большего уважения, чем звезды из числа формальных лидеров. Возможно, Джеки и была звездой переговоров и сделок, но со временем ее признали сотрудником, который не склонен помогать другим.