Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Не смотря на весь скептицизм, высказанный мной ранее, я все же верю в то, что в некоторых случаях слияния могут иметь смысл и стратегическое значение. Существует всего несколько принципов правильного объединения, и они довольно просты.

Первое. Убедитесь, что ваши клиенты оценят то, что вы планируете. Это значит, что вы должны фокусироваться на операционных шагах, которые и создают новые возможности. Не вводите себя в заблуждение тем, что вы сможете получить какую-либо выгоду с точки зрения привлечения клиентов. Если после слияния вы сможете предложить рынку что-нибудь новое и ценное, то у вас не будет проблем с маркетингом. Если же все, что вы ожидаете – это привлечение клиентов, то вы вряд ли этого добьетесь.

Другое правило. Старайтесь привлечь талантливых людей, а не клиентскую базу. Из-за эфемерной природы перекрестных продаж, ценность клиентов фирмы-партнера значительно ниже ценности ее талантливых сотрудников. Поглощение фирмы должно быть рассмотрено скорее как принятие на борт новых людей и методологии, а не клиентов. Объединение – это стратегический шаг, а поэтому стоит больше обращать внимание на строку активы в вашем балансе, чем на отчет о прибылях и убытках текущего года.

Часто говорят, что объединение фирм, оказывающих профессиональные услуги, похоже на одновременный найм большого количества новых партнеров вместе с их персоналом. Удивительно, но в случае, когда к фирме присоединяется только один партнер, его проверка проводится значительно более тщательно, чем если их «принимают оптом».

Взглянув на вопрос под таким углом, становится понятно, что проще пригласить в компанию несколько ключевых людей для построения новой практики, чем объединяться с целой фирмой. В этом случае вам не придется платить добавленную стоимость и вам будет легче интегрировать новую команду. Это требует больше времени, но так вы столкнетесь с меньшими проблемами.

Фирмы должны фокусироваться на выявлении выгод для своих клиентов сразу же, когда начаты переговоры об объединении. Лучше сразу же привлечь к обсуждению лидеров практик и попросить их представить план действий по созданию новых возможностей для клиентов. Увы, но это делается очень редко.

Как только начинается обсуждение вопроса о слиянии, работа по созданию объединенной стратегии уступает дорогу административным задачам, процедурам due diligence и переговорам об условиях сделки. Вопросы о том, можно ли претворить в жизнь гипотезы по совместной стратегии, послужившие причиной слияния, обычно начинают серьезно обсуждаться, когда сделка уже завершена.

Прежде чем делать что-либо такое значительное как слияние, вы должны иметь нечто больше, чем просто гипотезы. Объединение с другой фирмой может быть успешно в том случае, если верны следующие утверждения:

● Вы точно знаете, какие клиенты получат выгоду от вашего слияния

● Вы точно знаете, какие это будут выгоды

● У вас есть явные свидетельства того, что эти клиенты нуждаются в предлагаемых новых услугах

● У вас есть ясный план того, как вы добьетесь большей ценности для ваших клиентов

Если у вас есть уверенность во всех приведенных выше утверждениях, то смело объединяйтесь.

Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.

● Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг

● Большая мобильность партнеров и младшего персонала

● Все усиливающиеся требования клиентов к специализации

● Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников

● Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)

● Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления

● Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг

● Требования большей отраслевой специализации

● Глобализация

● Все большее использование мобильных компьютерных технологий

● Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания

● Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала

Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:

● В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.

● Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников

● Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов

● Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли

● Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации

● Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда

Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.

Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.