Вера Перминова - Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

Действительно, в 1998–1999 годах, на которых я остановилась в своем рассказе, деятельность ICN Pharmaceuticals в России была в самом разгаре, и мы имели возможность убедиться в том, что, может быть, Панич и был отличным предпринимателем (как иначе он ухитрился стать мультимиллионером?), но управиться со своими российскими заводами он никак не мог. Проблема была в следующем – заводы ему и его штаб-квартире фактически не подчинялись, хотя внешне демонстрировали лояльность. Он не мог заставить их слушаться, не мог ничем им помочь в их проблемах, не мог создать никакой единой стратегии для них, хотя тратил огромные деньги на административный аппарат, перенес штаб-квартиру своей компании в Москву (12-этажное здание недалеко от «Лужников», набитое кучей чиновников и дорогим оборудованием) и активно пиарился. Вот, например, выдержка из его собственной статьи «Одна компания – одна семья» в каком-то российском издании (на нее есть ссылка в «Википедии», но почему-то я не нашла названия источника).

«Я не раз упоминал, что в России не чувствую себя иностранцем. Это может показаться странным, учитывая, что большую часть жизни я прожил в Америке. Тем не менее это правда по двум причинам.

Во-первых, в России, как и во многих других странах в разных концах мира, не только в Америке, ICN обосновалась как дома. Все фабрики, которые к своему первоначальному названию добавили имя ICN, стали равноправными членами нашей большой семьи. Но и ICN благодаря этим предприятиям стала естественной частью бизнеса многих стран.

Во-вторых, хотя моя карьера делового человека состоялась в США, я очень привязан к своей первой родине Югославии. Мое сербское происхождение прочно связывает меня с Россией, так как наши народы испокон веков были близки.

…Хочу заверить каждого сотрудника нашего крупного коллектива, каждого члена нашей большой семьи: все мы, петербургский "Октябрь", челябинский "Полифарм", курские "Лексредства", "Марбиофарм" из Йошкар-Олы и "Томский химико-фармацевтический завод", теперь представляем собой единый могучий организм. Теперь мы принадлежим не только "своей" фабрике, но и всей компании и друг другу. Стоит только представить себе, какой крупный шаг вперед мы сделали, создав семью ICN в России: каждая из ваших фабрик и раньше хорошо работала, пользовалась завидной репутацией в области фармацевтической промышленности. Теперь же, в рамках системы ICN, все эти качества многократно возрастают, помноженные на научно-исследовательский потенциал Корпорации, ее лабораторий, возможности модернизации и капиталовложений, опыт сотрудников европейского центра ICN в Москве».

Вот продолжение статьи, опубликованное от имени А. Джерни, президента компании ICN Pharmaceuticals.

«На основе совместных планов

Первое, что я хотел бы отметить, – это прогресс, которого мы добились в ходе московского совещания в рассмотрении наших целей и возможностей их реализации во всех областях: производстве и финансах, консолидации маркетинга на российском рынке в целом.

Что касается планов и ожиданий, были, конечно, некоторые изменения и дополнения, но все прошло на высоком уровне и все решения согласованы.

На совещании российское руководство компании и руководители некоторых филиалов внесли ряд предложений, касающихся годового плана и бюджета. Большинство этих предложений было одобрено и принято, а после обсуждения они стали общеплановыми задачами.

Компания рассчитывает достичь в Восточной Европе, и в особенности в России, рекордных результатов. Мы ожидаем, что российские филиалы внесут основной вклад в осуществление плана на 1998 год… Значительную роль в реализации стратегии ICN в России играет московский офис ICN, который был открыт в апреле 1997 года. Одной из главных его задач, поставленных перед сотрудниками, является координация взаимодействия между основным офисом в Калифорнии и пятью российскими фармацевтическими заводами, входящими в состав ICN. Сегодня можно с уверенностью сказать, что между представительством в Москве и всеми пятью российскими заводами ICN сложились хорошие отношения. Они отличаются профессионализмом и строятся на партнерских принципах. Главными задачами, решаемыми ежедневно, являются маркетинг и дистрибьюция. За прошедшие полгода мы приобрели такой крупный центр дистрибуции, как "Фармснабсбыт", открыли в России восемь региональных центров, имеем своих представителей во многих крупных городах».

На практике все это выглядело совсем по-другому. На заводы был спущен приказ: самостоятельно ни с кем не торговать, а свозить весь товар на центральный склад в Москве, и торговать им будет московская штаб-квартира. Однако на этом центральном складе никогда не было ходового товара, и менеджеры даже не в состоянии были сказать, когда он появится. Чувствовалось, что они совершенно не владеют ситуацией – это именно про них можно было сказать, что сидят в офисе сонные тетери, не владеющие решительно ни одним вопросом и не способные ничего решить. Тем временем заводы, которым надо же было как-то получать деньги на сырье и текущие расходы (деньги обещали присылать из штаб-квартиры, но, как я понимаю, их не очень-то присылали), тайно звонили дистрибьюторам и каким-то способом все-таки обходили запреты, ухитряясь торговать напрямую, хотя и с большими трудностями. У них, как обычно, не было то сырья, то упаковки, то еще чего-то и товар шел не стабильным равномерным потоком, а какими-то скачками. То по два месяца не принимают ни одного заказа ни на центральный склад, ни к себе на завод, то звонят:

– Срочно примите две фуры такого-то суперходового продукта, пока он есть, а то потом его полгода не будет…

– Да это же запас как раз на полгода, куда нам столько сразу? Мы же не сможем в срок заплатить, потому что не продастся это все быстро!

– Да ладно, берите, пока дают… разберемся с платежами как– нибудь!

И сразу же приглашают на совещание в штаб-квартиру, где в течение двух часов вешают на уши всякую лапшу про то, что вот, мол, самая великая компания работает все лучше и лучше и у нее грандиозные планы…

Причем сотрудники самой штаб-квартиры тоже весьма и весьма были склонны к разного рода жуликоватым поступкам. Например, однажды к нам явилась очень представительная делегация из штаб-квартиры и предложила купить у них какой-то совершенно огромный запас малоходового товара с приличной скидкой – чуть ли не на два года вперед. Мы говорим:

– Не надо нам этого счастья, у нас по контракту с вашим ICN отсрочка платежа всего два месяца. Откуда мы деньги возьмем вам платить, если через два месяца все это добро совершенно точно будет лежать еще не проданным?

– Э-э… Это особый случай. За этот товар нам не надо вообще платить целый год, а если не продадите, то и еще год можете не платить. А если совсем не продадите, то мы остатки товара через два года вообще назад возьмем.