И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса

Конечно, напротив больших возможностей всегда стоят большие риски. Среда ведения бизнеса больна коррупцией и колоссальным количеством проверяющих: люди тщательно взвешивают свои риски ведения бизнеса не только в плоскости коммерческой, но и в плоскости разного рода давления государства на них. Если это давление облегчить существенно, то уровень предпринимательской активности очень сильно повысится, особенно в малом бизнесе.

Сергей Мельниченко,

вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBI

В 2008 году для подавляющего большинства наступила скорее психологическая депрессия, чем реальная. Громче всех про кризис кричали финансисты. Им оказали весьма щедрую финансовую помощь, и в итоге они вообще не зафиксировали убытков, а только сообщили, что у них чуточку упали доходы. Печально, конечно. Но, как и всегда, налогоплательщик вынес это на своих плечах. Со строительного рынка Петербурга ушли многие. Теперь все читают книги по менеджменту и понимают, что любая кризисная ситуация – это не проблема, а возможность. Первая мысль была, что сейчас появится то, что во всем мире называется distressed assets, то есть турбулентные активы, – активы, которые людям надо срочно сбросить, чтобы поправить свою ликвидность, как-то разобраться с долгами и т. д. И вот в этот момент те, кто вошел в кризис в хорошем финансовом состоянии, смогут за небольшие деньги стать их владельцами, увеличив собственные активы. Но этого как системы не случилось. Эти активы оказались в залогах у финансовых институтов, у банков, которые, как мы уже поняли, ничуть не пострадали от кризиса. Более того, у них даже психологически не было никакого стремления к совершению таких сделок. Почему? Посмотрим внимательно: любое решение принимают менеджеры, и далеко не всегда топы. Решения готовит, как правило, среднее звено. Если это хорошо подготовленное решение, обычно говорят: «Есть пару вариантов. Такой-то вариант дает такие-то плюсы, такие-то риски, такие-то минусы…», и твое дело как топ-менеджера – все взвесить, акцентировать внимание на рисках и принять один из вариантов. «Здесь куш больше и рисков больше… Ну, пожалуй, можно попробовать». Но любой менеджер, который придет в наемники, будет отчитываться за эти риски не только перед собой. И что он скажет совету директоров? «Знаете, ребята, было тут у нас активов на миллиард, но поскольку вокруг кризис, я их сбыл с дисконтом 30 %». Скорее всего, он услышит:

«Сколько процентов? 30 %? Это от миллиарда сколько?! Ой, сколько же ты нам задолжал!..» Поэтому никто на это не пошел. Так возможности остались возможностями…

Дмитрий Иванов,

руководитель аналитического департамента «Стаф-Альянс», экс-консультант BI TO BE

Одна из главных черт российского бизнеса, которые обнаружились в кризис, – это боязнь. Общая ситуация была похожей на панику перед прыжком с парашютом. Пока все спокойно сидели в салоне и смотрели, как самолет поднимается вверх, перспективы рисовались радужными. Когда пилот объявил, что самолет падает, т. е. начался кризис, пришлось прыгать в неизвестность, и многие спустились с небес на землю совсем не так, как хотели и планировали. При этом у кого-то не раскрылся парашют, кто-то приземлился в болото, да и вообще… можно ли найти закономерности в том хаосе, который возник? В любом случае, лучше не паниковать, а проверить парашют и дернуть за рукав инструктора, чтобы он сказал, когда прыгать. Боязнь есть следствие неуверенности и понимания, что тебе есть что терять. Но в большинстве случаев бизнес построен все-таки на риске. Где поставить запятую в предложении «Рисковать нельзя сохранить», решает владелец. Он один точно знает, зачем он, вообще, полез в этот самолет…

Чем докризисное время отличалось от сегодняшнего дня? Все грезили светлым будущим. Компании прирастали, обороты росли, денег становилось больше, и очень во многом задача консультанта на тот момент сводилась даже не столько к тому, чтобы разработать четкий план развития, дать какие-то конкретные и понятные вводные, оценить перспективы и риски того или иного действия. Очень важно было дать возможность владельцам, которые неожиданно для самих себя заработали приличные деньги, увидеть те новые, по их меркам астрономические, доходы, которые сложатся в недалеком будущем. Надо было просто дать им увидеть эту картинку. «Вы сейчас рисуете себе миллион? А давайте припишем справа ноль и будем думать, а как бы эти 10 миллионов получить». Клиент переживает полуторачасовой шок, и дальше уже видишь, как он примеряется, как понимает, кому он будет звонить, к кому пойдет, как поменяется работа внутри его компании, как изменится рынок. Клиенты чувствуют, что ветер дует в их паруса. Поэтому работа консультанта была даже не столько консультационной, сколько, наверное, коучинговой.

Андрей Григорьев,

эксперт BI TO BE, директор по маркетингу компании «Альянс-Лизинг», экс-консультант BI TO BE

Кризис открыл глаза на многие вещи. Он подействовал очень отрезвляюще. Мы стали по-другому относиться к издержкам, затратам, объем которых был избыточен на тот момент, и как только мы «обросли жиром», сразу поглупели. А с кризисом как-то встряхнулись и взглянули на собственную экономику другими глазами. Мы пребывали в иллюзорном состоянии ожидания бесконечного роста. Я имею в виду рост финансовых пузырей и пирамид. Многие компании вынуждены были стать рыночными. Раньше они могли пользоваться положением вещей, когда финансовый поток и клиенты к ним шли от определенного контрагента или партнера и они жили фактически замкнутым внутренним циклом, являясь лишь обслуживающими организациями. Очень многим пришлось пересмотреть свое отношение к бизнесу, к рынку и научиться продавать. Это оздоровило экономику, несмотря на многие жертвы. Если бы все компании в России действовали в условиях рынка, было бы проще строить отношения. Но у нас по-прежнему достаточно если не монополий, то олигополий или окологосударственных компаний, которые составляют первую тройку в любой отрасли. Их сложно назвать конкурентами, они действуют по совершенно иным правилам. Это уже не бизнес, это распределительная экономика, в которой поступления от определенного финансовообразующего сегмента, скажем отрасли, распределяются по усмотрению лиц, принимающих решения. Думаю, в любой нашей отрасли можно найти ТОП-3 игроков, которые при ближайшем рассмотрении окажутся абсолютно не рыночно ориентированными компаниями, а условно говоря, каналами распределения.