Вера Перминова - Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

На этом приключения не кончились. Доклад сделал, майку подтянул и сел переводить дух. Но не тут-то было. Объявляют конкурс детских стихов, а я, как выяснилось, член комиссии. Стихи на турецком. Кто лучше, кто хуже – неизвестно, не понимаю. Но, подумав, решил, что лучше тот, кто чаще повторяет имя директора турецкой части нашего Концерна. И не ошибся. Причем “постановка” была на 5 баллов. Не только первого, но и еще четверых хвалили. Топ-менеджеры брали их под покровительство, обещали оплачивать учебу из своей зарплаты и т. д. Я же, доведенный этим днем до головной боли, никого под покровительство брать не стал и сбежал со сцены при первой возможности.

Но на этом дело не кончилось.

Потом вместе с главой турецкого подразделения резали торт саблей. Причем топ-менеджмент по-английски не говорит, а переводчик пропал. И мы долго на пальцах объяснялись на сцене, что надо взяться за руки, взять саблю вместе и разрезать торт. Он был 2 × 2 метра и как минимум 20 сантиметров высотой.

Потом был банкет на корабле. Тут пригласили не 1000 человек, а избранных – около 200. Были первые лица государства (помним о слиянии партии и народа, города и деревни, мужчины и женщины). Их дети тоже пели, сопровождаемые на сцену молчаливыми телохранителями.

Надо сказать, что турки спиртное не пили, а для меня принесли виски. И я пил один. И, утомленный этим днем, выпил много.

Но все кончилось благополучно».

Второй полезный урок нам дал лично Хозяин, и этот урок касался общей экономики компании. Мы твердо верили в то, что суммарно расходы должны расти с ростом оборота, и находили этому подтверждение в учебниках – мол, есть расходы постоянные, которые обычно не растут (например, аренда склада), а есть переменные, которые зависят от оборота (например, транспортные издержки). Они суммируются, и обычно получается, что с ростом оборота компании примерно с такой же скоростью растут и ее суммарные расходы. С. М. все это изложил на совещании чуть ли не в первый же наш приезд в Лондон. Тут-то Хозяин и сказал: «Сергей, ты не прав. В хорошей компании можно сделать так, чтобы суммарные расходы с ростом оборота были практически постоянны в течение очень долгого времени. Мне неоднократно удавалось этого добиться». Мы сначала не поверили, но, надо сказать, он смог это обосновать и продемонстрировать нам действительно удивительные примеры эффективного управления издержками. С. М. в это в конце концов поверил и принялся с упорством танковой колонны двигаться по этому пути.

Скорее всего, мне нельзя раскрывать детали, из соображений коммерческой тайны, но я наверняка имею право сообщить о результате – действительно, почти все шесть лет, что мы работали с Мировым концерном, наши расходы были практически постоянны! Не считая, конечно, потерь от прыгающего курса иностранных валют (у нас стоимость аренды большого склада по договору была привязана к курсу евро). Но о наших мучениях с курсом валют рассказ еще впереди.

Третья совершенно блистательная идея, почерпнутая нами в Европе, связана с так называемой виртуальной аптечной сетью. Я уже рассказывала, что во многих европейских странах создание аптечных сетей запрещено законом – все аптеки должны принадлежать исключительно физическим лицам с фармобразованием, да еще есть ряд дополнительных ограничений на их создание. Поэтому аптеки, казалось бы, не могут получать те преимущества, которые обычно предоставляет аптечная сеть, – например, пользоваться единым узнаваемым брендом и рекламировать его, делать совместные закупки у оптовиков и за счет больших объемов выжимать из них дополнительные преференции, вести общую политику в работе с производителями и т. п.

Но хитрые европейцы все-таки нашли совершенно гениальный выход. Они стали объединять аптеки в «виртуальную сеть», то есть, сохраняя независимость юридических лиц, образовывать некий союз аптек на договорной основе, и на основании этих заключенных между собой договоров действовать как единая аптечная сеть. И центром одного из самых удачных таких проектов был как раз наш Концерн, который, собственно, все это придумал и организовал. Этот проект отлично прижился на нашей российской почве, и я в дальнейшем напишу о его развитии отдельную главу.

Немного отвлекусь в своем рассказе от «заграничных» чудес и особенностей ради того, чтобы вернуться к нашим российским событиям, с которыми была связана ежедневная жизнь нашей компании.

К моменту появления в нашей жизни Мирового концерна мы уже в течение четырех лет старались превратить свою фирму в одного из крупных и успешных игроков на российском фармрынке. Об этом, собственно, подробно рассказано в моей книге «Аптечный бизнес». Поэтому я только кратко скажу, что все это время наша компания быстро росла, увеличив свою долю на рынке с практически нулевой величины примерно до 5 %. Это, конечно, не очень много (максимум, до которого нам удалось добраться в 2010–2011 году, как я уже упоминала, – 10 % (некоторые оценки давали 12 %)). А на нашем рынке прибыльность компании очень сильно зависит от ее размера и от доли на рынке, потому что наценка совсем небольшая, ограниченная и законодательно, и в силу естественной конкуренции. Поэтому зарабатывать можно только на больших оборотах. Мы всячески старались увеличить свою долю дополнительно, в частности, за счет выхода в новый для нас сегмент рынка – в сегмент обслуживания государственных заказов (тендеров). На самом деле это довольно тяжелый для разработки сегмент, и в те времена вход в него был очень труден. Я специально хочу описать историю наших первых неудачных попыток прорваться на этот рынок, чтобы было понятно, какими методами его участники преграждали вход «чужим» на свою поляну, и вообще чтобы сохранилось описание того, как там все было организовано. Забегая вперед, хочу сказать, что в конце концов мы с боем ворвались-таки на этот рынок, но это произошло значительно позже и в основном благодаря Игорю, который пришел к нам из погибшей компании «Х.» и через некоторое время стал нашим новым генеральным директором (об этом тоже уже рассказывалось ранее).

Итак, наши первые попытки получить приличный кусок рынка госзаказов связаны с так называемой программой ДЛО (дополнительного лекарственного обеспечения), объявленной в 2004 году. Расскажу подробнее, что это такое.

Дополнительное лекарственное обеспечение – это попросту те лекарства, которые для некоторых категорий граждан нашей страны должны были закупаться за счет госбюджета. В отличие от лекарств, применяемых в больницах (которые тоже по большей части закупаются за счет госбюджета), лекарства по программе ДЛО должны были выдаваться соответствующим людям на руки, чтобы те принимали их дома. Таким образом, затраты нашего госбюджета на лекарства, которые используются населением бесплатно, состоят из двух частей – «больничной» (на закупку лекарств для больниц практически всегда в той или иной форме проводились тендеры) и «аптечной» (лекарства через аптеки бесплатно раздаются на руки так называемым льготным категориям населения, а государство потом их оплачивает). После перестройки и в кризис 1998 года в госбюджете денег не хватало ни на что и обе эти программы очень плохо финансировались.