Елена Колетвинова - Стратегическое управление персоналом. Краткий курс

Стратегии транснациональной диверсификацииприобрели особую значимость с развитием технологий, позволяющих компаниям выходить на мировой рынок. Преимуществами транснациональных стратегий является возможность использования выгодного курса валюты, специфики законодательства, экономической ситуации в том или ином регионе.

Для управления диверсифицированной компанией Бостонская консалтинговая группа в конце 1960-х гг. создала матрицу стратегического анализа, так называемую матрицу БКГ (рис. 8).

Рис. 8 . Матрица БКГ

В основе матрицы лежит оценка бизнес-единиц по двум критериям: доля рынка и рост рынка, которая позволяет выделить четыре типа подразделений диверсифицированной корпорации.

«Звезды»– подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом. Обеспечивают максимальный доход для корпорации, однако требуют значительных инвестиций для поддержки высокого роста.

«Дойные коровы»характеризуются высокой долей рынка при низких темпах развития рынка, приносят высокий доход, не нуждаются в значительных инвестициях, способны за счет перераспределения средств поддерживать «Звезд» и развивать «Вопросительные знаки».

«Вопросительные знаки»– подразделения с низкой долей рынка, но высоким ростом. Требуют вложений и оценки дальнейших перспектив, поскольку со временем могут стать как «Звездами», так и «Собаками».

«Собаки»– наименее перспективная часть подразделений корпорации, которая характеризуется низкой долей рынка и низким ростом. Это проблемные направления деятельности, которые требуют ликвидации.

Недостаток матрицы БКГ заключается в том, что она предлагает четыре крайние позиции без учета средних показателей, которые могут быть у предприятия. Матрица Маккинзи, созданная по заказу General Electric для оценки собственного бизнеса, частично устраняет это недостатки за счет имеющихся средних значений. В основе матрицы лежат показатели привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия. Три варианта оценки: высокая, средняя и низкая формируют девять квадрантов – от наименее перспективных (низкая конкурентоспособность, низкая привлекательность отрасли) к наиболее перспективным (рис. 9).

Рис. 9. Матрица Маккинзи

Отдельно выделяют так называемую глобальную стратегию, т. е. стратегию, выходящую за рамки национального рынка. Глобальная стратегия также имеет ряд преимуществ и недостатков (табл. 10) 28.

Таблица 10

Преимущества и недостатки глобальной стратегии

Реализация стратегии осуществляется путем составления и выполнения стратегического плана организации. Стратегический план охватывает все направления деятельности компании и содержит функциональные стратегии, которые должны быть ориентиром для подразделений. Основными функциональными стратегиями организации являются:

• стратегия маркетинга;

• стратегия производства;

• стратегия управления персоналом;

• стратегия управления финансами;

• стратегия управления инновациями.

Основным принципом разработки функциональных стратегий является принцип согласованности. То есть все стратегии должны соответствовать общей стратегической цели организации и находиться во взаимосвязи друг с другом.

Г. Минцберг с соавторами определяет конкретные элементы эффективной стратегии:

1) важные, отчетливо сформулированные задачи;

2) поддержка инициативы;

3) концентрация;

4) гибкость;

5) скоординированное и ответственное руководство;

6) неожиданность;

7) защита 29.

Г. Минцбергу также принадлежит концепция «5 П», которая раскрывает смысл любой стратегии: план, прием, паттерн, позиция, перспектива.

Таблица 11

Концепция «5 П» Г. Минцберга

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов с целями и задачами. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов 30:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.