Брайан Хартлен - Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Тактика 1: создать и запустить серию непилотируемых кораблей для проведения съемки обратной стороны Луны и передачи высококачественных снимков на Землю в целях проведения научных исследований.

КПЭ 1: к середине второго года программы осуществить запуск разведывательного корабля и исследовать полученные снимки к концу того же года.

Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план:

Миссия: стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка.

Цель: расширить продуктовую линию сотовых телефонных аппаратов.

Задачи и оценки: в следующем году довести долю общей выручки, полученную от продаж сотовых телефонов, до 35 %. Увеличить общую выручку на 5 %.

СИ 1: захватить новый рыночный сегмент (люди старшего возраста).

Тактика 1а: выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволяет пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи в экстренных случаях, а также установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.

КПЭ 1а: произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю.

Тактика 1б: установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста с целью донесения до потребителей дополнительных преимуществ и рыночных возможностей.

КПЭ 1б: подписать 2 партнерских соглашения к апрелю.

Безусловно, данные примеры представляют собой упрощенные случаи. Их роль состоит исключительно в том, чтобы дать представление о значениях, которыми обладают используемые в данной книге термины. В настоящей книге также заранее подразумевается, что организация знает, как подготовить хороший план. К примеру, у обычной компании будет несколько целей, сопровождаемых соответствующими наборами задач. Каждая задача может располагать рядом стратегий, которые, в свою очередь, связаны с тактиками и соответствующими ключевыми показателями эффективности. КПЭ должны быть измеримы с целью осуществления оценки результативности отдельной тактики. Без КПЭ организация не сможет проверить, работает ли та или иная стратегия. А без успешных стратегий организация не сможет достичь поставленных перед ней целей и задач.

Стратегическое планирование как инструмент управления существует уже несколько десятилетий. Отсутствие планирования – еще не причина появления стратегического разрыва. Согласно информации Hackett Best Practices, подразделения Answerthink, компании ежегодно тратят в среднем около пяти месяцев на стратегическое планирование и немногим более четырех – на составление финансовых планов {5} 5 Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers , 8. . Таким образом, средняя компания лишь три месяца в году не занимается активным планированием. Совместный отчет, подготовленный Cranfield University School и Accenture, говорит о том, что планирование и бюджетирование в средней компании стоимостью 1 млрд. долл. требует целых 25 000 человеко-дней в год. В том же отчете высказывается предположение о том, что 80 % компаний недовольны их собственными процессами планирования и бюджетирования {6} 6 Accenture and Cranfield University School of Management, "Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting" (2001), 4. .

Неудача при выполнении стратегического плана может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и применения быстрого тактического мышления. В худшем – прекратить свое существование. Современное бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы.В статье, посвященной изучению причин феноменального провала компаний, занимавшихся е-бизнесом, говорится, что в большинстве случаев крах не имеет прямой связи со стратегическим планом как таковым. Его причина кроется в неумении реализовать имеющийся план {7} 7 Diane Franklin, Ph.D., Mistakes Made by Fast-Growing High Tech CEOs , www.startupfailures.com/Steps/Step19.htm . .

Таким образом, возникают вопросы: какова причина разрыва между стратегическим ви́дением и исполнением? Каким образом его можно заполнить? Какую роль в этом должны сыграть информационные системы? Принимая за основу имеющийся опыт и результаты исследований, основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы.

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

2. Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и т. п.), используемые при реализации стратегии.

3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.

Как действие, так и бездействие менеджмента компании могут стать причиной появления разрыва между стратегией и ее реализацией. Существуют четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.

В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, они вряд ли приложат достаточно усилий для его успешного исполнения. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана.

Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна предоставляться возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения – такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, – можно получить оторванные от жизни стратегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.

Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, и есть те самые люди в организации, которые занимаются исполнением стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей), «менее 5 % из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании» {8} 8 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 215. . А ведь, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана.