Майкл Соснин - Лидерство в продажах

Но основной принцип следующий: внутренним окружением я называю твою необходимость и постоянную работу над построением окружения для нисходящей ступени. Для твоих подчиненных.

Как ты это будешь делать?

Каковы основные, базовые моменты?

Ключевым направлением безусловно является процесс создания продукта. Отдел продаж создает продукт который называется продажи. Я имею ввиду что каждый день сотрудники той или иной фирмы приходят на работу и попадают под воздействие той среды которая царит внутри.

Это происходит буквально. Человек заходит в здание где располагается офис его фирмы, он три раза в день принимает пищу в компании своих коллег, выходит курить с ними же, и так далее. Опять же корпоративное медицинское обслуживание и фитнес. Эти принципы во многом принесли иностранные консультанты, но в советском государстве тоже было разделение. Помните поликлиники по ведомствам? Бассейны и кружки для детей сотрудников? Пионерские лагеря, дома отдыха, подмосковные участки? Все это примеры правильного построения окружения.

Но если говорить про вещи которые происходят при взаимодействии людей внутри отдела то здесь важно понять что люди должны взаимодействовать. Основной вопрос – как заставить их это делать? Хорошо, давайте говорить помочь вместо того чтобы заставлять. Это более правильно наверное.

Один простой инструмент следующий. Директор по продажам смотрит на то как поступают с ним и делает то же самое со своими сотрудниками и подчиненными.

Я отвлекусь на объяснение этого момента, точнее на его прояснение, читатель конечно уже это знает и без меня. Есть две принципиально различные системы построения бизнеса: первая когда вы нанимаете сотрудников и обучаете их внутри фирмы. Вторая заключается в том что вы заключаете партнерские соглашения с фирмами, которые специализируются в той или иной области. Тогда у вас нет доступа к сотрудникам этих фирм и мотивировать их не получится.

Я склонен полагать что эти системы подходят разным типам лидеров. Допустим, человек после армии более склонен иметь под собой определенное количество подчиненных и заниматься ими. Говорить о том кто более развит кто менее мне бы не хотелось, также как мне бы не хотелось говорить про то какая система лучше какая хуже. Вообще положение консультанта обязывает всегда видеть два противоположных варианта развития событий. Когда фирмы взаимодействуют между собой они могут быть представителями разных систем. Это внутри одной страны. В пределах мира ситуация осложняется еще и тем что вам приходится сталкиваться с представителями разных стран.

Так мы говорили про внутреннее окружение и про необходимость его выстраивать. Поясню в чем здесь проблема. Меня часто просят помочь составить проект должностной инструкции директора по продажам и посидеть на собеседованиях. Что я вижу? Я вижу прежде всего огромное поле для своей работы))) Почему. Те должностные инструкции которые я вижу выглядят ужасно, а люди на вопрос о том что они собираются делать в качестве директора по продажам говорят чушь… Это простыми словами.

На собеседовании я задаю простой вопрос. Как вы видите свою работу, в чем она заключается. 99% людей отвечают что они собираются заниматься продажами. Но директор по продажам не занимается этим! Когда мне как директору по продажам скажем РАО звонит мой коллега из Европы я координирую работу отдела продаж с отделом продаж моего коллеги. Это в лучшем случае. По хорошему моя работа с коллегами заключается в другом. Но об этом мы поговорим в следующих главах. Сейчас важно понять в чем суть работы вниз.

Представьте что есть как бы три линии – одна линия это выстраивание отношений с теми кто ниже вас, вторая – с теми кто равен, третья – с теми кто выше.

Сейчас мы говорим о тех кто ниже. Я люблю слово заботиться. Оно лучшим образом показывает суть. Мы заботимся о детях, о жене и сотрудниках. Это говорит что вы выше них. Это ставит вас на следующую ступень по отношению к ним. Это понимают далеко не все. Вы можете заботиться о том кто заблаговременно гораздо выше вас? Попробуйте))) Нет, это та вещь которую надо четко понимать. Если человек вырос и вы чувствуете что он больше не хочет чтобы вы о нем заботились… меняйте положение дел.

Давайте ответим на вопрос о чем и как вы заботитесь как руководитель? Вы заботитесь о том чтобы ваши сотрудники и их семьи получали все самое лучшее. Лучшее образование для детей, лучшее медицинское обслуживание, лучшие салоны красоты для их жен и любовниц, лучшие машины и дачи, лучшие отпуска и так далее. Какой должен быть разрыв в уровне доходов между вами и вашими подчиненными (теми о ком вы собираетесь заботиться)? Вопрос, по которому написана не одна сотня исследований на всех языках мира. Решать вам. Но это должно быть решено четко, в компании обычно уже есть понимание на этот счет. Я скажу наперед что вверх вы тоже должны понять для себя какой разрыв вам позволит терпеть выходки вашего босса?

Если ваш босс зарабатывает в 10 раз больше позволит вам уважать его в любых состояниях? 30 раз? 100 раз? Предлагаю подумать и думать об этом постоянно. Мы затронем это во внешнем окружении, сейчас просто немного поразмышляйте.

Кого вы будете брать на работу это решать вам. Когда мне говорят что им приходится руководить отделом продаж который они не набирали… это нарушение всех законов. Я надеюсь что вы, прочитав эту книгу не станете нарушать правила и будете набирать людей сами. Этому надо учиться. Если вы этому не учились… это еще одна грубейшая ошибка. Я учился этому 5 лет на факультет менеджмента, но решил для себя что не хочу этим заниматься. Однако когда я вижу людей, не прочитавших ни одной книги по кадрам и не знакомых с основными принципами этой работы руководящих другими… мне больно смотреть. Я пишу в том числе потому что мне очень больно это видеть. Я вижу что больно и тому кто пытается руководить и тем кеми он пытается руководить!

Вывод который я делаю такой: любая руководящая должность является обязанностью человека заботиться о других. До обретения этого понимания человек не должен иметь морального права заниматься этой работой.

Как уже было определено в предыдущих главах, самое главное что предстоит сделать любому руководителю (не путать с управленцем) любого уровня – это с одной стороны выбрать, а с другой стороны создать или построить окружение людей (окружение это не только люди, но сейчас мы скорее рассматриваем человеческий фактор окружения).

Целью данной книги не является рассмотрение и объяснение вопросов менеджмента, но поскольку мы иногда невольно касаемся этих вопросов обозначим кратко отличие деятельности управленческой с деятельностью руководящей. В России не стоит искать адекватные примеры, потому что в этой стране еще только складывается система менеджмента международного уровня. Существуют единичные примеры соответствия этим понятиям. Но единичный пример нет возможности превратить в правило, поэтому будем опираться на опыт международный.