Джон Коттер - Ускорение перемен

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» подробно рассмотрел иерархические и сетевые структуры организаций, объединенные в этой книге Джона Коттера в «комбинированную систему управления». – Прим. консультанта редактора.

J. P. Kotter . Leading Change. Harvard Business Review Press. New York, 2012. [Рус. изд.: Дж. Коттер . Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2015

J. P. Kotter . The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business Review Press. [Рус. изд.: Дж. Коттер . Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп – Бизнес, 2015.]

J. P. Kotter . Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. Macmillan. New York, 2013. [Рус. изд.: Дж. Коттер . Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.]

J. P. Kotter . A Sense of Urgency. Harvard Business Review Press. New York, 2008. [Рус. изд.: Дж. Коттер . Движущая сила перемен. М.: Юрайт, 2009.]

J. P. Kotter . Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down. Harvard Business Review Press. New York, 2010.

J. P. Kotter . Force For Change: How Leadership Difers from Management. Free Press. New York, 1990.

Kotter International Consulting Group, Kotter International – созданная Джоном Коттером и его единомышленниками в 2008 г. консалтинговая компания, выполняющая вместе с Коттером передовые исследования в области управления и внедряющая концепции и подходы, выработанные в результате анализа проведенных исследований. Офисы компании находятся в г. Кембридж, штат Массачусетс, и в г. Сиэтл, штат Вашингтон. – Прим. редактора .

Borders Group – одна из крупнейших розничных сетей торговли книгами. Основана в 1971 г., к началу 2010 г. насчитывала примерно 500 магазинов в США и 20 000 сотрудников. В 2011 г. компания объявила о своем банкротстве и закрыла все свои магазины. Торговая марка и сайт компании перешли к Barnes&Noble – главному конкуренту Borders.

Канадская компания RIM (основана в 1994 г., в 2013 г. сменила название RIM, образованное как сокращение от Research in Motions («исследование в движении»), на Blackberry, по имени своего наиболее популярного продукта – смартфона Blackberry) более десяти лет, с 1999 по 2010 г., была бесспорным лидером рынка смартфонов с долей рынка в 40 %. Начиная с выхода на рынок iPhone в 2007 г. компания RIM/Blackberry теряла долю рынка (в 2013 г. – 5,9 %), вместе с 90 % рыночной капитализации. – Прим. редактора .

Американская сеть универсальных магазинов JCPenney («ДжейСиПенни», основана в 1901 г., насчитывает 1100 магазинов в США) приступила с 1 февраля 2012 г. к реализации крупной программы изменений, включающей не только новый логотип и дизайн магазинов, но и обновленную структуру распродаж, купонов и скидок. Но эти перемены не остановили падения продаж в магазинах и последовавшего падения курса акций JCPenney с 42 долларов (январь 2012) до 10 долларов (октябрь 2014). – Прим. редактора .

Майкл Портер – профессор Гарвардской школы бизнеса, автор концепции конкурентной стратегии и разработчик классической модели анализа конкурентного окружения («пять сил Портера»). С идеями Портера можно ознакомиться в книге Д. Миддлтона «Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен» (М.: Олимп – Бизнес, 2006). – Прим. редактора .

Клайтон Кристенсен – профессор Гарвардской школы бизнеса, автор классического труда «The Innovator’s Dilemma» ( К. Кристенсен . Дилемма инноватора. М.: Альпина Паблишер, 2014). – Прим. редактора .

Даниэль Канеман – израильско-американский психолог, профессор Университета Вортона (Wharton Unversity), автор книги «Thinking, Fast and Slow» ( Д. Канеман. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2014). – Прим. редактора .

Модель «8 шагов»: (1) создание чувства неотложности перемен; (2) формирование команды для реализации перемен; (3) выработка стратегии и видения будущего; (4) эффективная внутренняя коммуникация для создания у людей личной заинтересованности и стремления участвовать в общем деле; (5) наделение сотрудников правами и возможностями для реализации перемен; (6) достижение и пропаганда первых побед и свершений на пути перемен; (7) настрой «не сдаваться»; (8) закрепление изменений в корпоративной культуре. Приведена по книге: Д. Коттер . Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2015. – Прим. редактора .

Методика настройки бизнес-процессов, разработанная в корпорации General Electric (по некоторым данным – в компании Motorola), применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Описана во многих книгах, включая: П. Пэнди, Р. Ньюмен, Р. Кэвенег. Курс на Шесть Сигм. М.: Лори, 2014. – Прим. редактора .

Xerox Palo Alto Research Center (PARC) – колыбель компьютерных инноваций в Кремниевой Долине, США, место, где изобретены компьютерная мышь и графический интерфейс компьютера. Роль PARC в развитии современных компьютеров описана Уолтером Айзексоном в книге «Стив Джобс» (М.: Corpus, 2012) . – Прим. редактора.

Радикальное, более чем тысячекратное, различие в оценке величины рисков проекта показывает, что на уровне исполнителей и их руководителей проект не понимался как стратегический для компании, а его потенциальное воздействие на компанию было недооценено на много порядков. Такая узость мышления не могла не повлиять на готовность участников проекта искать конструктивное решение возникающих проблем и продвигать проект вперед, невзирая на трудности. – Прим. редактора.

Дефицит взаимного доверия и единого стремления участников проекта к стратегической цели не позволил им выработать программу согласованных действий и договориться о взаимно приемлемых компромиссных решениях. – Прим. редактора .

Решением возникшей проблемы кажется привычная для иерархической системы перетряска кадров, назначение куратора и создание междепартаментной рабочей группы. В дальнейшем автор подробно опишет альтернативные, значительно более эффективные способы решения сложных задач внедрения стратегических изменений. – Прим. редактора.

Основной ошибкой компании стало следование заведенному порядку внедрения важных изменений «сверху вниз». Сотрудники большинства подразделений воспринимали проект как навязанный им руководством, не готовы были принять на себя ответственность за его исполнение и в той или иной степени саботировали его. Проект внедрения ИТ-системы рассматривался как задача исключительно в рамках кадровой службы, что не дало возможности участникам увидеть сложность и важность проекта в контексте стратегических задач, стоящих перед компанией. – Прим. редактора.