Стив Кейс - Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Джим был весьма колоритной личностью. Как и многие из нас, он пришел в компанию, не имея никакого опыта в цифровых технологиях. Ранее Джим владел несколькими барами и ресторанами в Вашингтоне и вел соответствующий образ жизни. Выпускник Вест-Пойнта и ветеран двух «ходок» во Вьетнам, он виртуозно владел ненормативной лексикой и зачастую делал выводы, не поддающиеся никакой здравой логике. Джим обожал цитировать афоризмы известных личностей и с этой точки зрения особенно любил Ницше. «То, что не убивает тебя, делает тебя сильнее» я от него слышал, наверное, раз сто. Он был лет на двадцать старше большинства сотрудников, да и выглядел значительно взрослее остальных. Наши инвесторы прозвали его «надсмотрщиком», и он действительно выполнял некую роль наблюдателя, поскольку членам «основного состава» нашей команды едва перевалило за двадцать и они еще не набрали должного жизненного опыта.

Еще один штрих к описанию Джима. К числу его лучших друзей относился Фрэнк Кофилд, соучредитель молодой венчурной компании Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB). В свое время они разговорились о CVC, и Джим, проявив свойственную ему горячность в видении перспектив GameLine, купил на нее права в рамках региональной франшизы по округу Колумбия. Когда KPCB присоединился к H&Q, как венчурный инвестор CVC, Фрэнк вошел в состав совета директоров. При возникновении проблем с GameLine Фрэнк по-дружески обратился к Джиму с просьбой защитить инвестиции КРСВ, и тот не мог отказать в помощи, хотя и слабо понимал (и, если честно, не очень-то и хотел понимать), как это сделать. Джим рассматривал данную просьбу как не более чем дружеское одолжение и решил сохранить инвестиции Фрэнка на несколько месяцев. «Добрая душа» в итоге делает это больше десятка лет.

Без такого человека, как Джим, мы не смогли бы нарастить капитал и выжить. И без Марка мы бы не смогли выстроить технологий, составляющих основу нашей продукции. Лично я играл роль стратега и энергичного дельца: выдвигал новые идеи, выстраивал партнерские отношения, разрабатывал потребительские аспекты продукта, «держал марку» бренда и руководил всеми внешними связями. Все перечисленное являлось прекрасным сочетанием различных умений, с помощью которых мы надеялись поднять капитал, чтобы развиваться дальше.

Встретившись с инвесторами CVC, мы наголову разбили их представление о нашем дальнейшем развитии. С одной стороны, они были явно заинтригованы, с другой – проявляли скепсис. Инвесторы уже проиграли на вложениях в GameLine и ожидали теперь гораздо более высоких ставок в игре с нашей командой, желая не только возврата капитала, но и возмещения былых потерь. Со своей стороны мы не хотели обещать слишком многого, но, признаться, выбор нам оставался небогатый. Мир новых технологий, стартовавший в 1985 году, был еще слишком шаток и молод, поэтому поиск венчурных инвесторов являлся крайне непростой задачей. Но если бы мы не смогли заключить тогда инвестиционных сделок, нам бы пришлось выйти из бизнеса.

Наши инвесторы, обладая полным спектром рычагов воздействия, в полной мере использовали нас в своих интересах. На практике это означало, что они полностью владели нашей компанией, позволяя ее руководству в течение длительного времени иногда, в зависимости от результата, получать прибыль. Не думаю, что моя доля собственности могла бы составить больше 3 %. Но для меня это не играло большой роли, поскольку речь шла совсем не о деньгах. Моя доля заключалась в видении будущего. Мне не могли нравиться людоедские условия сделок, предлагаемых инвесторами, но, с другой стороны, я был счастлив, что способен сохранить жизнь своей идее, и радовался еще одному шансу на построение бизнеса.

Мы были готовы запустить проект Quantum, начиная с относительно небольшого стартового капитала в миллион долларов, потому что могли использовать былые партнерские связи и минимизировать расходы на маркетинг. Каждая компания – производитель ПК требовала индивидуального пошагового подхода, и мы начинали с малого. Для начала мы заключили договор с Commodore о создании игровых программ, ориентированных на сервис, который получил название Q-Link. Он был предназначен для огромной аудитории пользователей компьютеров Commodore 64, и это помогло нам стать партнерами RadioShack, заинтересованной в PC–Link, который применял их графический интерфейс. Несколько позже мы склонили к сотрудничеству и IBM для создания образовательного сервиса Promenade. Безусловно, каждая компания обладала собственным уникальным брендом и требовала своего отдельного подхода, а запуск и поддержка их онлайновых сервисов находились в наших руках.

На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.

В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.

Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.

Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.