Джон Зерацки - Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Эдриан Канозо, ведущий промышленный дизайнер Savioke, предложил множество идей, благодаря которым «дворецкий» выглядел бы более дружелюбно, но, прежде чем обдумывать его внешний облик и тем более представлять робота общественности, команде предстояло решить несколько куда более насущных вопросов. Как он будет общаться с гостями? Как не переборщить с его «личными» качествами?..

– А ведь есть еще проблема с лифтами, – сказал Стив.

– Да, – кивнул Джон. – Я и сам чувствую себя неловко, когда в кабине находится кто-то, кроме меня.

– Вот именно. – Стив ласково погладил «дворецкого». – А что вы ощутите, если компанию вам составит робот?

Команда Savioke работала всего лишь несколько месяцев, сфокусировавшись в основном на технической и визуальной сторонах проекта. Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов – в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени же при этом оставалось всего ничего: через каких-то несколько недель «дворецкий» уже должен был приступить к работе.

Это была оптимальная ситуация для «спринта».

«Спринт» представляет собой уникальную методику Google Venture, созданную специально для того, чтобы искать ответы на значимые вопросы посредством создания прототипа и проверки идей на реальных клиентах. Это своего рода салат, в котором смешаны только самые лучшие ингредиенты из самых разных областей: методологии бизнес-планирования, инноватики, психологии, социологии, дизайна… И все это представлено в виде пошагового алгоритма, следовать которому может абсолютно любая команда.

Специалисты Savioke рассмотрели десятки идей относительно своего робота, а затем использовали структурированный подход к принятию решений, чтобы выбрать лучшие из лучших, избежав при этом негативных последствий группового мышления. Функциональный прототип был создан всего лишь за один день. Финальным же этапом их «спринта» стал поиск потенциальных клиентов, готовых испытать на себе этот прототип, а заодно и превращение ближайшей гостиницы в импровизированную исследовательскую лабораторию.

Мы, авторы этой книги, с трудом сдерживаемся, чтобы не преувеличить собственные заслуги и не похвастаться: дескать, «дворецкий» добился успеха исключительно благодаря нам. Ах, если бы мы только могли ворваться в офис первой попавшейся компании и сходу выдать добрый десяток блестящих идей, которые позволили бы ей совершить прорыв. Но, увы, в истории Savioke главными героями стали не мы, а ее команда – настоящие профессионалы, работавшие над проектом с самого начала. Мы же просто дали им инструмент, которым они блестяще воспользовались.

Мы расскажем вам, как проходил «спринт» в их компании. Не переживайте: чтобы во всем разобраться, вам не нужно быть специалистом по робототехнике. Тот же самый алгоритм мы применяем при разработке программного обеспечения, создании новой услуги, в маркетинге, в медицине и во многих других областях.

В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все встречи, запланированные с понедельника по пятницу, были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-"дворецкий" должен вести себя с людьми?» – только этот вопрос заботил сотрудников Savioke.

Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт. На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня.

Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Стив рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому там регулярно измеряют его, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.

Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет – кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, – их молодая и быстро развивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.

Чтобы определить риски, мы разработали своего рода карту – историю работы «дворецкого» в гостинице: вот он знакомится с постояльцем, вот приносит ему зубную щетку, вот постоялец влюбляется в него… Критической точкой в этой цепочке событий была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Нам предстояло выбрать один-единственный пункт, на котором мы бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно. Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.

Снова и снова члены команды выражали обеспокоенность тем, что робот может показаться со стороны более умным, чем он есть на самом деле.

– C-3PO и ВАЛЛ-И сыграли с нами дурную шутку, – объяснял Стив. – Сегодня люди всерьез считают, будто роботы умеют чувствовать и строить планы на будущее, надеяться и мечтать. Наш «дворецкий» не настолько совершенен. Если гость заговорит с ним, он не ответит. Стоит нам разочаровать постояльцев, и мы потонем.

Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск их решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс.

К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то – старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку. Всего у нас набралось 23 возможных решения.

Мы стали думать, как свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций потребовалось бы на это несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечных переписках по электронной почте. У нас же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, мы все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии – методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних дискуссий.