Давид Кремер - Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

Вопрос : И чем вы там день за днем занимались все эти восемь месяцев? Техническим обслуживанием сетей?

Ответ : Техобслуживанием занимался наш местный персонал, а также и сами клиенты [местные провайдеры услуг связи]. Мы же оказывали им прежде всего эмоциональную поддержку. В те дни одна-единственная встреча с кем-нибудь из клиентов стоила сотен проходных встреч в мирное время. Однако война никак не заканчивалась, и первоначальное возбуждение стало постепенно сменяться накапливающейся тревогой. Я, например, не отваживался лечь спать до окончания авианалетов. И потом, сидеть взаперти в замкнутом помещении день за днем – это же как тюремный срок отбывать. И дела в те дни с мертвой точки не сдвигались. Такая ситуация затянулась на два с лишним месяца, у меня даже депрессия началась. После тех переживаний я от каждой петарды вздрагиваю, принимая ее за стрельбу.

Вопрос : Что еще произвело на вас впечатление во время войны?

Ответ : У нас был местный сотрудник, занимавшийся оформлением виз. В период военных действий мы его так ни разу и не видели. Оказывается, после революции он стал главкомом укрепрайона правительственных войск. А другой наш штатный сотрудник из местных, наоборот, присоединился к повстанцам и командовал взводом охраны аэропорта. Он нам сказал, что в случае чего поможет нам пройти в аэропорт по VIP-коридору. Много там случалось непредсказуемого. Ну а когда клиент после окончания военных действий наконец пришел к нам обсудить дальнейший бизнес – тут нас всех просто пробрало до дрожи. Ведь весь народ Huawei подсажен на ведение бизнеса с клиентами. Бизнес для нас как опиум.

Вопрос : Вы по заданию компании дислоцировались в Ливии на протяжении всей гражданской войны. Не пробовали выторговать себе за это привилегии?

Ответ : Мы всегда верили в справедливое отношение со стороны компании. После войны я получил повышение сразу на два ранга. Однако мне оно казалось незаслуженным, потому что не так уж и много я сделал для компании. Это повышение меня напрягало; на самом деле напрягало куда больше, чем порадовало. Ведь многие видят только то, что тебя резко повысили, а за что повысили – не видят. Поэтому я проявил инициативу и обратился к моему прямому начальнику господину Цзоу с просьбой оставить меня в Ливии до июня, чтобы за полгода принести там еще больше пользы и выгоды компании.

Вопрос : Семье о своих ливийских приключениях рассказывали?

Ответ : Да, но только по возвращении домой. Они меня похвалили за отвагу.

Лишь в последние месяцы пребывания в Ливии я по-настоящему осознал, насколько все-таки хрупкая вещь человеческая жизнь. Продукты я привык покупать в супермаркете рядом с домом, где квартировал, и запомнился мне там на кассе один паренек-тинейджер. Вернувшись после своих эвакуационных приключений, я его там не застал. И тут подошел его брат и молча кивнул на траурную рамку с его портретом на стене: погиб парень. Вот это переживание потрясло меня до самой глубины.

Вопрос : Вы осознали, насколько хрупка жизнь, и, как вы раньше сказали, в какой-то момент ваша решимость была поколеблена… Что все-таки побудило вас там остаться?

Ответ : Чувство долга. Меня повысили, и я считал, что обязан там остаться, чтобы заслужить это повышение делом, но, оставшись, я чем дальше, тем больше сознавал, что мое решение отныне никак не связано с компанией. Это было мое всецело личное чувство персональной ответственности за происходящее – оно и только оно удерживало меня в Ливии.

На вопрос о роли США в мире Уинстон Черчилль в 1940-х годах ответил: «Соединенные Штаты похожи на гигантский паровой котел. После того как его растопили, энергию он будет генерировать неограниченно».

И это правда. Почти четыре века минуло с тех пор, как с борта парусника «Мэйфлауэр» на берег Нового Света сошли первые британские поселенцы – горстка отважных мечтателей. Они принесли с собой на американскую землю прочную социальную систему, основанную на принципах демократии, духе верности договору и верховенстве права, фундаментальными ценностями которой были пуританство, частная выгода и уважение к личности. Изначальные принципы также включали в себя все необходимые стимулы к росту и процветанию страны. Например, именно в Америке придумали самые разнообразные схемы материального поощрения наемных работников, в том числе передачу им доли в деле, – и ведь именно предлагаемые сотрудникам стартапов опционы на приобретение акций сыграли немаловажную роль в бурном росте высокотехнологичных компаний в Соединенных Штатах. Сегодня ведь никто не ставит под сомнение тот факт, что феномен Кремниевой долины был обусловлен двумя движущими силами: во-первых, схемой долевого участия сотрудников в будущих прибылях, а во-вторых – инновационной культурой; первая придавала людям мощный материальный стимул, вторая – духовный.

Весь мир учится у Соединенных Штатов, а теперь и китайские высокотехнологичные отрасли промышленности, финансовый сектор и индустрия культуры перенимают опыт США.

С первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников «серебряными наручниками», делая их пайщиками. Наручники названы здесь серебряными с умыслом, чтобы подчеркнуть отличие схемы Huawei от общепринятой на Западе схемы поощрения работников через предложение им опциона на покупку акций, которую окрестили «золотыми наручниками». При определенной схожести, принятая в Huawei схема долевого участия сотрудников в прибылях отличается от стандартной западной и является не заимствованием западного опыта, а собственной находкой компании, оказавшейся в какой-то момент лишенной иного выбора.

В статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток» [117] The Spring River Flows East. , Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.