Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Однажды в главном офисе Metro Bank в Лондоне я встретился с давним спонсором Хилла инвестором Томасом Трифоросом. Он получал образование, изучая принципы финансовой деятельности компаний, разработанные в 1930-е годы Бенджамином Грэмом и Дэвидом Доддом. Он, как и они когда-то, преподает в Школе экономики и торговли при Колумбийском университете и никогда не вкладывался в новые компании (обычно они под запретом у инвесторов, использующих стратегию стоимости). «Это второе по размеру вложение из когда-либо сделанных мною и первая моя инвестиция в стартап, – сказал мне Трифорос. – Теперь мучаюсь вопросом, почему не вложил больше. Пока сам не увидишь, не поймешь. Каждый человек, встреченный мной здесь, становится ходячей рекламой Metro Bank. На открытии отделения в прошлом году ходил и думал: “Люблю к ним приходить, с ними весело”. А если весело мне, инвестору, то как же хорошо должно быть клиентам?»

Стоит ли говорить про сотрудников. Как и любая быстро развивающаяся компания, Metro Bank последние пять лет переживает бум найма, формируя команду топ-менеджеров, частных банкиров, коммерческих кредиторов и менеджеров по работе с клиентами непосредственно в отделениях. «Наша задача в том, чтобы найти талантливых банкиров, попавших в плохие банковские модели», – иронизирует Вернон Хилл. Конечно, Metro Bank оценивает кандидатов по знанию товаров, профессиональной компетенции и опыту работы, особенно это касается начальников и специалистов отдела работы с юридическими лицами. Однако главное для их организации, как объясняет директор по персоналу Metro Bank Даниэль Хармер, «колорит» – явно выраженный энтузиазм, позитивная энергия и приверженность делу. Этим определяется поведение, общение и взаимодействие людей. «По большому счету, мы обращаемся с клиентами так же, как и друг с другом, – сказала она мне. – Получается вот что: то, кто ты есть, значит не меньше того, что ты знаешь. Ты можешь быть интересным внешне или внутренне, здорово и то и другое. Но если ты высасываешь энергию окружающих, ищи другое место работы».

В общем, меньше чем за полгода Metro Bank стал бесспорным любимцем клиентов в отрасли, крайне нуждавшейся в позитиве. «Британцы ненавидят свои банки, – говорил мне Хилл в Милтон-Кинсе, наблюдая за толпами людей, пришедших посмотреть на его новое отделение. – В Америке люди недолюбливают банки, потому что они скучны. Здесь это лютая ненависть. Крупные банки образовали картель. Они приучили людей соглашаться на все, потому что альтернативы нет. Что ж, мы стали альтернативой. Теперь клиенты сходят с ума. То, что мы делали в Нью-Йорке, в Лондоне приживается еще лучше. За десять лет Metro Bank добьется того, что у Commerce заняло больше тридцати».

Первое правило стратегии деятельности: от того, как вы мыслите, зависит то, как вы конкурируете. В 1980-х годах консультант McKinsey & Company Майкл Ланнинг ввел термин, до сих пор определяющий представление бизнесменов о конкуренции и рынках, а также оценку своего положения по сравнению с конкурентами. По мнению Ланнинга, успех зависит не только от работы исследователей, передовых технологий, каналов снабжения или продуктивной работы – процессов, происходящих внутри компании. На поверку успех вращается вокруг того, что происходит с клиентом вне компании, и это не только оптимистичные обещания обслужить, удовлетворить или как-то иначе восхитить их. Руководству следует подумать о том, что он назвал «предложением полезности», то есть нужно «ясно, просто изложить, какие материальные и нематериальные блага предоставит клиенту компания наряду с ориентировочной ценой для каждого сегмента клиентов». Блага должны быть постоянными. «Выбрав какое-то одно преимущество, – рекомендует Ланнинг, – вы должны понимать, что оно эхом отдается по всей системе бизнеса, что каждое действие компании укрепляет выбранную полезность. Новые предложения полезности, конечно, могут быть выигрышной стратегией, но и добрая молва о более привычных предложениях может привести к успеху» [13] Майкл Ланнинг много писал о предложении полезности. См., например: Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, “A Business Is a Value Delivery System,” McKinsey Quarterly , June 2000 и его книгу, Delivering Profitable Value (New York: Basic Books, 1998). .

Пусть это и не очень похоже на убедительный манифест для стратегической революции, но введенное Ланнингом понятие предлагаемой полезности побудило к действию поколение бизнесменов, ставшее повышать качество, сокращать время отклика, добавлять технические возможности, сегментировать рынок – словом, предоставлять функции и улучшения, за которые клиенты хотели бы платить. Компании поняли, что им выгодно становиться лучше, действовать быстрее и надежнее, и не только во имя продуктивности, но и потому, что тогда другим больше захочется иметь с ними дело. «Все клиенты компании, – рекомендует Ланнинг, – должны видеть в сделке значительно больше пользы, чем то, за что они непосредственно платят». Другими словами, он попытался осмыслить конкуренцию и рынок товаров, долгосрочные стратегии для стабильной прибыли, продемонстрировав тонкое понимание того, что на самом деле ценят клиенты.

На что я скажу так: да… но. Спустя тридцать лет после изобретения термина мы живем в мире, где клиенты могут выбирать из как никогда большого количества вариантов, конкурентов все больше, они становятся все более профессиональными. В этом мире успех зависит уже не только от цены, характеристик и функционала – ощутимой и рациональной экономической пользы, отвечающей потребностям клиентов. Нужны страсть, эмоция, личность – тщательно продуманное предложение полезности . Ради этого необходимо пересмотреть ожидания клиентов и возможности компаний. Самые успешные организации – не те, у которых передовые технологии или смелые бизнес-планы, а те, которые претворяют в жизнь самые яркие идеи, создают самый запоминающийся опыт, привлекают самых страстных клиентов и нанимают самых верных союзников. То есть организации, выступающие как заманчивая альтернатива предсказуемому (пусть даже успешному) существующему положению.

«Большинство компаний свои задачи выполняют, но бестолково, – утверждает бизнес-теоретик и консультант Лиор Арусси, упомянутый в прологе. – Дело не в том, что они ничего не изобретают: все стремятся к чему-то одному, и то, что называется “стандартным поведением”, всегда выходит на первый план. Успех, чтобы быть постоянным, должен эволюционировать. Дело не только в стратегии, но и в поведении. Вы можете назвать компанию скучной, и люди на вас не обидятся. Но попробуйте сотрудникам сказать в лицо, что скучны они сами, и ситуация сразу станет неудобной» [14] Цитата из личной беседы. См. также: Lior Arussy, Exceptionalize It! .