Александр Кибальник - Зачем я спасал «Титаник». Хроника спец. операции по спасению торговой компании

– Понятно. А где можно посмотреть ваш сайт или каталог?

– Каталога у нас тоже нет, смотрите всё на сайте.

Добавлю, что в клиентской зоне всё-таки было несколько стеклянных шкафов с непонятными железками, понятными отвёртками и большими лейками. Но без цен и надписей. Т. е. цену назначает продавец, судя по одёжке покупателя, получается так?

Зачем нужны гидрораспределители, клапаны, сколько они стоят и можно ли их купить – это я мог бы догадаться и сам. Ведь на витрине стояла другая модель распределителя без подписей… Мог бы, но в силу своей несообразительности не догадался. И спросить постеснялся. Хотя скромным я точно себя не считаю.

Вывод №2. Всё помещение магазина может быть витриной. Способствовать дополнительным продажам (допродажам товаров) и повышению прибыльности торговли.

Поэтому если не спросил я, то не спросит и ещё 95 из 100 зашедших в магазин. А когда придут во второй раз (если придут), то все витрины будут уже просто фоном, вообще деталью интерьера. И тоже про товар на витринах покупатели не спросят.

Вывод №3. Ценник на товаре ДОЛЖЕН быть продающим. Описывать товар так, чтобы было понятно, что это, и захотелось купить.

Вывод №4. Если все товары спрятаны от покупателей, то компания не сделает ДОПРОДАЖУ. Не продаст сопутствующий товар, не увеличит средний чек. И собственник не получит денег и дополнительной прибыли, которые просто валяются у его ног. Надо лишь нагнуться и поднять. Чуть получше поработать с УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИМ, ПРИШЕДШИМ в МАГАЗИН (!!!) клиентом.

А где он, кстати, собственник?

Где директор магазина?

Собственников оказалось сразу трое, и они обычно находились на другом конце города, в роскошном офисе на 19 этаже крутого бизнес-центра. Видимо, доходов на аренду хватает, ну и слава богу. Лишней прибыли им не нужно. Или как раз нужно, раз меня на работу хотят пригласить. Посмотрим…

А директором магазина, оказывается, был один из троих парней за стойкой. Самый печальный из них, который просто грустно на меня смотрел, иногда с выражением: « Ну как можно быть таким дурачком и ничего не понимать в наших фигашниках?..» 1 1 Фигашники – то, чем можно выполнять какую-то непонятную работу, т. е. «фигачить» (шутка, сленг).

Перепрыгнем на два месяца вперёд. Я уже работаю и стараюсь разобраться, как же устроено управление в этой замечательной компании. И какие перемены нужны?

Вопрос не такой простой, как кажется. Что болит – понятно. Об этом уже много раз переговорено. Но непонятно, на что это нужно заменить.

Цель теряется в тумане. И назвать её внятно никто из троих директоров не может. Хотим больше прибыли – единственное, что они говорят.

НО! Расходы увеличивать не можем. И так расходы съедают 80% прибыли.

Хорошо, будем исходить из имеющихся ресурсов. Попробуем просто перераспределить их по-другому. Главных ресурсов несколько:

– персонал;

– рабочее время сотрудников (как они его используют);

– деньги – в натуральном виде и в виде товаров на складе;

– товары на складе;

– квалификация сотрудников;

– энергия, как позитивная, созидательная, так и отрицательная;

– лучшие практики – понимание, КАК мы работаем, навыки сотрудников;

– завоёванные за годы работы имя компании, репутация и условия работы с поставщиками.

Посоветовался с умными людьми, они надоумили, как можно перераспределить наиболее дорогой ресурс – персонал. Так, чтобы тем же коллективом и не раздувая ФОТ делать больше. Зарабатывать как компания больше. Родилась функциональная схема компании.

См. приложение 1. Функциональная схема (здесь приведён её фрагмент).

В нашем случае она описывала функции КАЖДОГО СОТРУДНИКА, включая директоров: генерального, коммерческого, финансового, по развитию, и заканчивая функционалом офис-менеджера.

Названия тоже говорящие, например «менеджер телефонного дожима», «инженер отдела продаж», «отправщик счетов» и т. д.

Рац. предложение №2.

Создать функциональную схему компании.

Расписать, какие функции нужны для работы. А дальше улучшать эти функции, посмотреть, можно ли эти же задачи решать оптимальней.

Ведь нам нужны не люди, а их функции 2 2 Это идея из ТРИЗа (теории решения изобретательских задач) и ФСА (функционально-стоимостного анализа). ТРИЗ разработана Генрихом Сауловичем Альтшуллером в СССР в 40-х годах XX века и позволяет эффективно решать изобретательские задачи. Это наука о том, как думать правильно и эффективно. Изначально разрабатывалась как прикладная, для решения технических задач, сейчас успешно применяется в бизнесе, технике, избирательных технологиях, творчестве и развитии творческих способностей, педагогике. На уровне государства – в Южной Корее. В таких компаниях, как Samsung, IBM, Boeing, GM, Procter&Gamble, и многих других. Преподаётся сейчас по всему миру, в Санкт-Петербурге можно изучить ТРИЗ в школе РА ТРИЗ ( http://ratriz.ru , пр. Энгельса, 128). .

Если посмотреть на сотрудников с этой точки зрения, то многие вещи можно открыть для себя заново.

Вы разбиваете на кирпичики-элементы задачи, которые ставите перед каждым значимым сотрудником в компании.

Из этих элементов-функций строятся его должностные обязанности.

А дальше возможно множество комбинаций:

– попробовать подумать, как ту или иную функцию сделать более дёшево / более эффективно/быстро/качественно;

– можно ли отдать функцию отдела/сотрудника на аутсорсинг; будет ли это выгодно и более качественно (например, бухгалтерия, ИТ-служба, логистика, склад, закупки, ПРОДАЖИ – не побоюсь этого предложения);

– не переплачиваю ли я сотруднику за те функции, что он выполняет;

– для отдела персонала: а довольны ли сотрудники своими функциональными обязанностями? Может быть, у человека душа лежит к другой деятельности. И если ему показать список возможных задач, то он с удовольствием возьмёт на себя ещё что-то? Или поменяет свою уже не интересную ему деятельность на другую, более интересную?

6:13 утра. Сижу на кухне, пишу эту главу. Вчера вечером мы отпраздновали последний рабочий день и увольнение моей жены. Она ушла, потому что об этом её очень просил я и потому что мне и нашим детям она сейчас очень нужна. И ещё потому, что работала она за троих, получая за это весьма скромный оклад за одного сотрудника.