Юрий Мухин - Три еврея

Разорвать этот круг можно было только уменьшив план, тогда люди начнут получать премию, и тогда можно будет ими руководить, можно будет заставить их работать больше и качественнее, и тогда завод поднимет производство до проектной мощности.

Но что значило в то время взять и уменьшить план? Да не на 2–3 %, а на 20–30 %! В Москве сотни людей поставили подписи под проектными решениями завода, под числами его планового задания. Многие из них имели правительственные дачи и персональные «Волги», если не «членовозы». Что же получается — эти люди не компетентны, а блага, предоставленные им государством, даны не по заслугам?! И Донской, доказывая в Москве, что заводу нужно снизить план, попутно доказывал, что московские специалисты некомпетентны!

Соответственно, Донской не мог ехать в Москву просто с жалобой или просьбой. Он обязан был быть подготовленным до крайних пределов. Как он сам говорил, на любой вопрос начальства, твой ответ должен от зубов отскакивать. К каждой поездке Донского готовил весь завод. В отделах заводоуправления и в цехах делались обсчеты, готовились данные, обдумывались доводы и в их доказательство собирались и документально оформлялись факты. Непосредственно перед поездкой собиралось совещание, на котором по сути разыгрывались варианты разговоров Донского в Москве. Сам Донской на этих совещаниях чаще всего играл роль того начальства, у которого он собирался решить вопрос, и пытался опровергнуть наши доводы, доказать несостоятельность наших аргументов, а мы искали новые доводы и новые аргументы в защиту требований завода. Я воочию увидел, как основательно готовится настоящий директор для решения в верхах важного для его дела вопроса. Думаю, что мы в это время ускоренно обучали Донского ферросплавному производству, поскольку он считал себя обязанным знать и понимать все тонкости вопроса, который он собирался решить в Москве или Алма-Ате по своему, теперь уже ферросплавному, заводу.

Еще одна трудность, о которой, кстати говоря, я задумался только в момент написания этой книги.

Представьте, что у вас есть автомобиль, у которого максимальная скорость 120 км/час и на котором нужно проехать 100 километров между пунктами А и Б. Вам дают план каждый раз проезжать это расстояние за 1 час. И с технической точки зрения, для этого вроде все есть. Но у вас на этом автомобиле молодой водитель, которого вы никак не можете стимулировать работать, а обслуживают автомобиль неопытные и ленивые механики, которых тоже нечем стимулировать. Кроме того, и тех и других не хватает. В результате ваш автомобиль проходит эти 100 км за 1,5 часа. И хоть убей, вы ничего сделать не можете, а вам пеняют, что вы дурак и не умеете работать. Начинаешь объяснять про людей, а тебе затыкают рот тем, что это твои люди, ты и обязан с ними разобраться.

И вот тут нам, волей или неволей, но пришлось впутывать в это дело и сам автомобиль — оборудование завода. То есть пришлось доказывать, что это не только люди, но и «железо» не едет со скоростью 100 км /час. Причем, не буду умничать, завод — это мои товарищи и приятели, и в те годы я искренне считал, что все дело в автомобиле, т. е. в самой конструкции завода и его агрегатов. Я, конечно, и тогда знал сталинский лозунг: «Кадры решают все», — знал, что этот лозунг взяли на вооружение японцы и теперь утирают нос всему миру, но я тогда не понимал, как это кадры решают все!

Не знаю, какими числами и доводами вооружали Донского отделы труда, кадров и планово-экономический, но остальные отделы, и я в том числе, валили все на «железо». Формально это было неправильно, поскольку получалось, что мы правильную цель разрыва порочного круга достигали неправильными средствами, но цель-то мы достигли — план нам снизили, дисциплину мы восстановили, на проектную мощность вышли и перекрыли ее! Так что цель все же оправдывает средства, как утверждал Игнатий Лойола.

Я, по своей должности, вооружал Донского для поездок в Москву тонкостями технологического порядка — недостатками новых печей, электродной массы и прочего, но что реально означало «вооружить Донского», хочу рассказать на примере моих исследований не из своей области.

Выше я упомянул, что цех подготовки шихты № 2 не обеспечивал шихтой плавильные цеха № 1 и № 6. Это дело было не мое — не ЦЗЛ, а главного механика, поскольку речь шла сугубо о механическом оборудовании. Не помню уже, почему, но через какое-то время Донской дал и мне задание разобраться в причинах того, почему ЦПШ-2 не выходит на проектную мощность. Я не стал сопротивляться, скорее всего, потому, что хотя еще и не любил, но уже начал уважать Донского, начал верить в то, что он знает, что делает. Кроме того, хотя мехоборудование — это и не мое дело, но исследование — мое, а тут нужно было исследовать эту проблему с ЦПШ-2.

Первоначально я предположил, что установленное в ЦПШ-2 оборудование реально не дает той производительности, которую заложил в проект этого цеха проектировщик завода — харьковский институт «Гипросталь». Прикинув, как мне организовать замер фактической производительности дробилок и грохотов, установленных в ЦПШ-2, я пошел к начальнику этого цеха (уже не помню, кто именно это был — Валера Артюхин или Вася Недайборщ), чтобы согласовать с ним время этих исследований и их детали. Но в ЦПШ-2 меня сразу же огорошили: оказывается, главный механик завода В.Д. Меньшиков такие исследования уже провел, и выяснилось, что все оборудование в этом цехе имеет реальную производительность выше, чем паспортная! Это же было советское оборудование.

Ну и дела! Получалось так (числа случайные): в цехе все оборудование по проекту должно перерабатывать 100 тонн сырья в час, а работать 18 часов в сутки, выдавая, соответственно, 1800 тонн в сутки. А реально оно дает 150 тонн в час! Но при этом работает чуть ли не 24 часа в сутки, а в итоге выдает едва 1000 тонн. Прямо Бермудский треугольник какой-то!

Начал расспрашивать начальника цеха, как он видит проблему. Оказалось, что ничего нового: цех огромный, протяженность транспортеров многие сотни метров, оборудование и рабочие разбросаны на многих десятках гектаров, проследить за рабочими и за качеством их работы нет никакой возможности. Пока стоишь у них над душой, они вроде что-то делают, отошел на другой участок, они сели. Качество ремонта и обслуживания отвратительное — все делается кое-как и как попало. Людей не хватает, а те, что есть, ждут, когда освободится рабочее место где-нибудь на ГРЭС или в другом месте, чтобы уволиться с нашего завода. Начинают подавать шихту на плавильные цеха, и то там головка транспортера с рельс сошла, то там что-то не включается, то там завал шихты и т. д. и т. п. Наконец, вроде все заработало, и шихта пошла, но через полчаса снова остановка — в какую-то течку попал кусок шпалы, и она забилась. Посылает начальник смены рабочих пробить течку, те двигаются как полуживые. Всю смену итээровцы бегают по цеху туда-сюда, а эффект нулевой.