Юрий Мухин - Три еврея

Дело в том, что он в его собственных глазах никогда и ни в чем не был виноват, он всегда выкручивался и оправдывался. Что бы ни случилось по вине его цеха, а виноват всегда будет другой. Так не бывает, кроме того, это очень отрицательно характеризует такого начальника, хотя ему самому кажется, что наоборот — если он оправдался, то начальник он замечательный.

Со стороны руководителя это смотрится так: если починенный сознает свою вину, то значит есть надежда, что он примет меры, чтобы в дальнейшем подобного прегрешения не допустить, но «невиноватый» ничего делать не будет, ведь он уже все сделал — доказал свою невиновность. Когда начальник всеми силами изворачивается и выкручивается, то со стороны это выглядит очень мерзко, и я как-то инстинктивно это понял, и никогда не оправдывался, даже если моей вины точно не было. Но если неприятность возникала в моем ведомстве, то я вину брал на себя безусловно. Скажем, по тем временам, чтобы что-то привезти на завод, это надо было заказать за год. Какой-нибудь цех прошляпил — не заказал нужную позицию, а когда она потребовалась, дал заявку в отдел снабжения и начал громогласно вякать, что, дескать, не может работать из-за того, что у него нет этой позиции. Но отдел снабжения — не пожарная команда, мы не могли в один момент достать то, что нужно заказывать загодя. Я вроде и не виноват, а что — заводу от моей невиновности легче стало? Заводу же не невиновность моя нужна, а вот та самая штука, которую мы пока на завод привезти не сумели. Я, конечно, начальнику цеха выдаю за ротозейство, но, одновременно, директору объясняю, что мы делаем или будем делать, чтобы достать необходимое в пожарном порядке и когда примерно это достанем.

Более того, в первые дни моей работы замом, директор меня жалел из-за моей неопытности и вопросы ставил моим подчиненным через мою голову. Я одно совещание посмотрел на это, второе, а потом остался один на один с директором и высказал ему примерно следующее.

— Семен Аронович, вы, пожалуйста, по вопросам снабжения и транспорта действуйте через меня — мне ставьте вопросы и меня ругайте за неисполнение. А то я получаюсь каким-то посторонним.

— Так ты же еще не вошел в курс дела.

— Ничего, если вы будете меня обходить, то я долго еще не войду в курс дела. Зарплату я получаю как настоящий заместитель, вот вы и ведите себя со мною как с настоящим заместителем.

И просьба: мои подчиненные это, конечно, ваши подчиненные, и вам виднее, как поступать, но все же постарайтесь не ругать их при мне, ругайте меня, а я уж с ними сам разберусь.

Директор моей просьбе внял, правда, ругани на мою голову от начальников цехов стал во много раз больше, но зато мне стало легче! Во-первых, я чувствовал свою нужность, а стрессы от постоянных упреков заставляли мозги шевелиться быстрее. Во-вторых, мои подчиненные признали меня по-настоящему своим, а порядочные люди обычно остро переживают, когда из-за них ругают их начальника. Потом, я остро реагировал, если начальники цехов допускали по отношению к моим подчиненным пренебрежительную бестактность типа «отдел снабжения ничего не делает» или «железнодорожники всю ночь проспали». Тут уж я высказывался в адрес болтунов и быстро отучил коллег списывать непорядки только на моих людей. Своих же я, если и ругал, то попреками, скажем, получу порцию нагоняя от директора, звоню в железнодорожный: «Игнат! Ну, сколько же можно?! Директор опять меня из-за тебя выдрал! Ну, сделай же что-нибудь и скажи, что я должен сделать, чтобы этот вопрос больше не возникал!»

При всем при этом я сразу же в своих цехах и отделах запретил оправдываться.

— Если на заводе что-то случилось по вине снабжения или транспорта, то неважно, кто именно вызвал проблему — мы или цеха. Если проблема наша, то и наша вина — значит, мы чего-то недосмотрели, не умеем еще предупреждать такие неприятности. Поэтому никогда не оправдывайтесь: просто констатируйте как факт, кто еще в этом виноват, а сами немедленно думайте и принимайте меры по решению проблемы. Мы и так кругом виноваты, поэтому для нас не имеет особого значения — больше вины или меньше. Но цеха, видя, что мы не отказываемся решать вопросы и делаем все, чтобы их решить, успокоятся и не будут злобствовать.

Конечно, тут многие факторы сыграли свою роль, но, надеюсь, что и эта моя политика свое дело сделала — со временем атмосфера разрядилась и стала деловой.

Вот почему я и утверждаю, если подчиненный все время ищет оправданий, то это плохой подчиненный, вот почему и я, когда увидел, что Ефим Маслер постоянно выкручивается, пришел к выводу, что в начальники цеха он не годится. Но это был не мой цех, не я за него отвечал, а главному инженеру было виднее, что делать.

Однако как-то идем с Бондаревыми и Харсеевыми по коридору заводского профилактория в сауну, а навстречу Барановский. Я его уже очень давно не видел, поэтому обрадовался встрече.

— Николай Семенович, решили подправить в профилактории большевистское здоровье?

Однако Барановский как-то смущенно заулыбался.

— Нет, меня, знаете, выгнали из ЦЗЛ, и я теперь работаю в профилактории электриком.

Ё-моё! Возмущению моему не было пределов, тем более, что уже сидя в сауне, я начал вспоминать что последнее время начальник ЦЗЛ Тимофеев на селекторных совещаниях очень часто стал жаловаться на то, что ЦЗЛ не выделяют автомашину. Выгнали Барановского, а теперь возят анализаторы на ремонт в Павлодар, — сообразил я.

Утром прихожу на работу и сразу звоню в химлабораторию Тишкину.

— Петрович! Вы что там с Тимофеевым умом тронулись? Вы зачем выгнали Барановского?

— Это вы в заводоуправлении умом тронулись, когда передали ремонтную группу химиков в штат цеха КИПА! Семеныч попал в вытрезвитель, а Фимка его сразу же и выгнал с завода.

Я набираю Маслера.

— Ефим Михайлович, ты что, совсем охренел? Ты зачем выгнал Барановского?

— Это не твое дело! Мне алкаши в цехе не нужны.

— Да он алкаш в десятую очередь, а в первую он специалист, которых у тебя нет. Я в ЦЗЛ с Барановским анализаторы на ремонт в Павлодар не возил, ты же выгнал его, а сам анализаторы отремонтировать не способен…

Фимка бросил трубку, а у меня сложилось четкое убеждение, что Донской его заменит, поскольку так, как Маслер, работать начальником цеха нельзя. Действительно это случилось, хотя и через несколько лет: если человек не понимает, что его главная ценность не его зарплата, а его подчиненные, если он не понимает, что всегда виноват во всех недостатках порученного ему дела, то он не начальник.

Еще один признак, по которому можно сразу же почувствовать, что произошла кадровая ошибка. Был у меня хороший знакомый — Дюсембай Дуйсенов. Мы одно время были соседями по площадке, отношения у нас были вполне приятельские, но он работал в блоке ремонтно-механических цехов (БРМЦ), и поэтому по работе я с ним практически не сталкивался. Я уже был замом по коммерческой части, когда его назначили начальником БРМЦ, объявил об этом Донской на пятничной заводской оперативке, и я порадовался за Дюсембая. Но буквально на следующий день, вернее, в понедельник ко мне заходит В. А. Шлыков, начальник отдела снабжения, с очень удивившим меня вопросом. Пришла кладовщица БРМЦ с заявкой на большой перечень отделочных материалов, часть из которых мы берегли на пожарный случай — вдруг заводу срочно потребуется какой-то материал, который можно обменять только на дефицит, а отделочные материалы были дефицитом, и их охотно взяли бы в обмен на нужное нам. Вот Шлыков и предложил мне принять решение по этой заявке, поскольку материалы выписывались не для решения какого-то аварийного вопроса БРМЦ, а для ремонта кабинета начальника, т. е. Дуйсенова. Мы же в этом кабинете регулярно бывали, и ни у меня, ни у Шлыкова и мысли не возникло, что он нуждается в ремонте — вполне прилично выглядело это помещение.