Евгений Бажов - Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

В бизнесе был создан Центр творческого лидерства, применён гештальт-подход к организационным вопросам. Консультации, а также обратная связь и оценка в формате 360° стали неотъемлемой частью развития лидерских качеств в организациях.

В 1980-х годах сэр Джон Уитмор из Великобритании (автор знаменитой модели GROW) после обучения в институте Эсален и консультаций Вернера Эрхарда и Тимоти Голви привёз коучинг в Соединенное Королевство. Такие значимые лица, как Джеймс Флаэрти («Супертренинг: пробуждение совершенства в других», 1985), Фернандо Флорес (экс-министр экономики Чили и основатель онтологического коучинг-подхода), Хулио Олалла («Освоение искусства профессионального коучинга»), Томас Леонард (основатель Университета коучинга и Международной Федерации Коучинга – ICF), переняли эстафету по развитию коучинга и вывели его на новый уровень.

Первоначально под коучингом в американском менеджменте понимали работу руководителя, ориентированную на развитие его подчинённых. Каждый сотрудник должен был идти к своей профессиональной и личностной зрелости в рамках занимаемой должности и под чутким руководством своего начальника. Руководителю, в свою очередь, нужно было умело использовать мотивационный компонент «кнута и пряника», чтобы способствовать успешному выполнению производственных задач, а иногда и карьерному росту самого подчинённого. Такая форма полностью соответствовала духу времени, царившему в тот период в Америке. В СССР этому соответствовала идея наставничества.

В середине 80-х применение коучинга постепенно расширялось в карьере молодых способных работников. Однако теперь их сопровождали опытные менеджеры – эксперты в своей области, которые ни в коем случае не являлись их прямыми руководителями.

В 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы и направления были позади. Коучинг обретал всё больше вариантов, развивал новое значение, содержание и конкретные процедуры. Групповой коучинг на семинарах показывал, как использовать «силу группы» для глубокого консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Любой тренинг личностного роста – совершенно в духе времени – теперь могли назвать коучингом. Это облагораживало образ действий организатора и давало каждому участнику чувство повышенной ответственности.

Коучинг стали понимать как всеобщую глубокую методику консультирования, ориентированную на психологию. Его стали использовать как в отдельных «личных» случаях, так и в качестве формы личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений в фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрастались очень стремительно. На предыдущем этапе коучинг был уважаем у топ-менеджмента, доказал неслучайность своего успеха и обрёл очень высокий статус. А теперь он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял едва ли не каждый и по любому поводу.

С 2000-х гг. в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растёт интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи.

В 2010-х гг. в интернете появляются базы данных и сообщества коучей, где они обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, в нём разрабатывается собственная методология и инструментарий.

Разразившаяся в 2020 году мировая пандемия вируса Covid-19 привела к тому, что практика работы с людьми ушла в онлайн-пространство. Произошёл массовый переход в интернет, и коучинг не стал исключением. Если прежде многие специалисты критиковали эффективность работы по видеосвязи, то повсеместные локдауны и запреты на передвижение, а также переход многих компаний на дистанционную работу вынудили практически всех клиентов внедрить практику онлайн-коммуникации. Новая реальность не оставила выбора. Правила взаимодействия изменились. А когда ограничения были сняты, выяснилось, что люди успели привыкнуть и адаптироваться. Дистанционный коучинг стал не редкостью, а нормой.

В мире быстрых изменений, когда жизнь становилась всё сложнее, в психотерапии понадобился новый подход. Традиционная терапия, ориентированная на патологию и болезнь, уже не удовлетворяла запросов общества. В результате начался переход к моделям оздоровления, основанным на принципах гуманистической психологии. Коучинг же появился за счёт добавления к традиционной клинической теории дополнительных практик из других областей, что сделало его более интерактивным, ориентированным на клиента. Акценты сместились на жизненный баланс и самореализацию. Этому способствовали мотиваторы успеха, темп развития человеческого потенциала и увлечение широких масс вопросами личностного роста.

Благодаря тому, что человек, выбравший коучинг своей профессией, до этого мог работать в широком спектре отраслей и имел богатый жизненный опыт, произошла синергия, которая способствовала взаимному обогащению идей и практик. Каждый тренер и каждый тренируемый адаптировали теорию к своему роду деятельности, своим особенностям, талантам и потребностям.

Коучинг — это постоянно изменяющаяся среда. Как проводится коучинг, зависит от тренера, клиента, ситуации и условий.

Вклад Тимоти Голви в развитие коучинга

Интересна история становления методики коучинга: как из спортивного подхода к тренировкам он трансформировался в нечто большее. Идею сформулировал и применил на практике Тимоти Голви, который к началу 1970-х годов работал преподавателем в Гарвардском университете. Одним из его увлечений был теннис. Обучая своих подопечных, Голви пришёл к выводу, что если обучаемый доверяет своей способности учиться и берёт на себя ответственность за выбор того, как именно обучаться, при этом оценка со стороны отсутствует, то позитивные изменения происходят спонтанно. Он с удивлением обнаружил, что спортсмен играет лучше, когда тренера нет рядом. Кроме того, он заметил, что стандартное обучение происходит примерно так: ученик хочет улучшить качество удара – тренер даёт рекомендацию или инструкцию о том, как правильно это сделать, т. е. некий эталон, который они с подопечным начинают отрабатывать во время тренировок. При этом обучающийся до конца не понимает, как он этого добился, так как весь процесс контролируется тренером и сравнивается с неким эталоном. Кроме этого, на неосознаваемом уровне спортсмен и не хочет брать на себя ответственность за свой результат и прогресс, а перекладывает ее на кого? Правильно – на тренера! «Мое дело выполнять, что тренер говорит», – думает спортсмен. Но лучших результатов достигают те атлеты, которые берут ответственность за свои действия на себя и на тренировке думают о том, как выполнить упражнение более качественно.