Анастасия Буркова - 12 основных ошибок руководителя, или Как не убить бизнес

© Анастасия Буркова, 2020

ISBN 978-5-0051-9007-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

12 основных ошибок руководителя, или как не убить бизнес

Бизнес не возможен без ошибок, и они совершаются достаточно часто. При этом, как показывает практика, при поиске совершивших ошибку чаще всего сваливают вину и наказывают младший персонал или средний состав. Никто не анализирует того, что на самом деле очень много ошибок – это ошибки руководства.

Никто их не идентифицирует, так как наказывает за ошибки тот же самый менеджмент, который и создал условия для совершения ошибки.

Получается, что, излив недовольство на младших сотрудников, наверху ничего не происходит. Всё остается также. Ошибки продолжают дублироваться и повторяться. Однозначно это ведёт к плохим финансовым результатам и, в крайнем случае, даже к банкротству компании.

Какие же основные ошибки совершают руководители, которые приводят к плохим результатам для всей компании в целом.

– Отсутствие видения будущего

– Не выполнение функций примера для других

– Авторитарный стиль управления

– Отсутствие ориентированности на результат

– Непостроение коммуникационных связей

– Перфекционизм

– Неправильное управление временем

– Неумение делегировать

– Недостаточный контроль подчиненного подразделения

– Отсутствие внимания к сотрудникам

– Неследование принципу: окружите себя профессионалами

– Непринятие изменений

Как часто мы слышим от сотрудников, что они не очень довольны своими руководителями. Причин может быть огромное разнообразие. Сотрудники часто идеализируют руководителя и хотят, чтобы он был и умным, и бизнес ориентированным, и справедливым, и добрым. И конечно же сотрудники хотят, чтобы их компания развивалась, и они гордились бы компанией, в которой они работают.

Такое развитие невозможно без видения руководством будущего компании.

Высшее руководство компании с его представлением о клиентах и рынках должно создать визуальную картину и словесное описание того, как компания должна выглядеть в какой-то момент в будущем (три, пять или семь лет), чтобы гарантировать, что компания все еще конкурентоспособна и все еще в бизнесе.

Это видение должно включать как людей, так и процессы, а также продукты и услуги. Реальность такова: само по себе статус лидирующей компании на рынке в данный момент не гарантирует ее будущего. Компания по-прежнему должна производить продукт или услугу, которые нужны клиентам.

Представьте себе, что компания продолжала бы производить паровые двигатели в то время, как наука, техника и продукты шагнули далеко вперед. Однозначно такая компания не выжила бы. Компания должна идти в ногу со временем и даже немного опережать его, чтобы быть впереди своих конкурентов.

Как раз для этого пишутся и стратегии, и планы развития, а не для того, чтобы поставить галочку, что это сделано.

Представьте себе корабль, где капитан корабля не знает, куда плыть. Он просто дает указание отчаливать, а что дальше не понятно. Команда не понимает, куда она плывёт, какой путь ждёт ее, куда корабль должен причалить. В таком случае и корабль, и команда обречены. Им суждено погибнуть.

Но как же, – спросите вы, – были случаи, когда капитан не знал путь, например, Христофор Колумб, но смог открыть Америку?

Да такое бывает, но бывает когда у руководителя есть видение, куда плывёт корабль. При этом руководитель достаточно гибкий для того, чтобы понять, что, несмотря на то, что он шёл именно к определённой цели, он смог достичь ещё большую.

Христофор Колумб плыл в Индию, но достиг Америки. Но если бы у Христофора Колумба не было бы вообще цели, его корабль потерялся бы в океанских просторах, и никогда не доплыл бы до берега.

Как формулировать видение? Оно должно быть четким, достижимым и измеримым. Например, видение директора по продажам – через три года компания должна занимать 3% рынка схожих товаров. Или видение операционного директора компании – через пять лет все операции внутри нашей компании должны быть автоматизированы.

У руководителя компаний видение может быть намного шире, когда бизнес призван достигать более высокой социальной цели. Например, видение ИКЕА, компании, которая предлагает недорогую мебель, подходящую для любого образа жизни: «Наше видение – улучшить повседневную жизнь многих людей». Видение Nike, компании, производящей спортивные товары, – «Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире. Миссия Макдоналдс: «Чтобы стать лучшим рестораном быстрого обслуживания. Быть лучшим – значит обеспечивать высочайшее качество, обслуживание, чистоту и ценность, чтобы каждый посетитель в каждом ресторане улыбался».

Свое видение руководство должно доносить до своих сотрудников. При этом надо использовать все возможные форумы: большие и малые встречи, записки, газеты, официальные и неформальные взаимодействия и т. л. Когда люди получают одно и то же сообщение с шести разных направлений, у него больше шансов быть услышанным и глубоко погрузиться в их умы и сердца.

Лучше, чтобы видение было закреплено также в письменном виде.

Видение должно быть лаконичным, ясным, иметь временный горизонт, ориентированным на будущее, не меняться до достижения цели, быть вдохновляющим.

Это видение закрепляется в головах людей, и компании легче двигаться дальше, так как и руководитель, и подчиненные имеют одну и ту же картинку в голове. Единое видение позволяет достичь много чего.

Видение нужно для нескольких целей.

Оно позволяет вам сконцентрироваться / сфокусироваться на наиболее важных вещах. Ненужные вещи и действия отметаются, как ненужная трата времени. Предположим ваше видение компании – стать прорывом в сфере технологий. Концентрируйтесь именно на этом, не надо распыляться на другие сферы, например, создание анимации, хотя вам и очень хочется, так как у вас маленький ребенок.

Видение помогает привлекать ваших единомышленников, чтобы процесс можно было строить дальше. В процессе реализации вашего видения, вы увидите, что многие люди не будут готовы с вами идти или они станут индифферентны. Вы сами знаете, что заставлять кого-то что-то делать, если он не хочет или не видит смысла в этом, очень тяжело. Наверное, вам хотелось бы, чтобы с вами рядом шли люди, которые имеют такие же цели, которые поддерживают ваши начинания. Поэтому, если ваша цель выходить с вашей продукцией в другие регионы, а ваши коллеги говорят, что им хватает работы и в родном регионе, вполне возможно, что на развитие вам надо будет привлечь дополнительных соратников, которые как и вы видят масштабное развитие.