Людмила Згонник - Организационное поведение

Рис. 8. Структура перемен

Знание того, что определенные события с большой вероятностью произойдут в определенной точке процесса перемен, позволяет воздействовать на события.

Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью.

Цена напряжения становится более высокой, чем цена перехода к новой системе работы. Менеджеру эта ситуация предоставляет новые возможности. Желание уменьшить стресс и беспокойство сложного переходного периода обычно делает нас более восприимчивыми, чтобы достигнуть цели перемен. Получение новых знаний – вот самая важная возможность, предоставляемая переменами.

Можно улучшить свою восприимчивость больших организационных перемен:

– если понимать, что контроль над ситуацией – это именно то, к чему мы стремимся, а неопределенность, вызванная несовпадением ожидаемого и реальности, – это то, чего мы боимся и стремимся избежать;

– если прямым или косвенным образом (хотя бы в некоторой степени) контролировать процесс осуществления изменений;

– если воспринимать изменения со скоростью, адекватной скорости перемен;

– если уметь воспринимать микро-, организационные и макроперемены, не выходя за пределы своего потенциала восприимчивости.

Современный подход к организационному развитию и управлению изменениями состоит в следующем:

1) организационное развитие представляет собой планомерные изменения в трудовых коллективах фирм;

2) организационное развитие направлено на разрешение проблем и нацелено на организационные процессы, а не на содержание проблем;

3) организационное развитие нужно для совершенствования организации в кратко– и долгосрочной перспективах 97.

Модель плановых организационных изменений и развития функционирует следующим образом:

1) воздействия внешней среды порождают позитивные изменения в трудовой деятельности (получены достоверные данные о позитивной связи между этими изменениями и переменами в поведении индивидуумов, а также между изменениями в поведении сотрудников и в результативности организации);

2) агент изменений (руководитель) должен сконцентрировать свои усилия на систематических изменениях условий работы (как начальной точке процесса) и на изменениях поведения индивидуумов – главном факторе, опосредующем изменения результатов организации;

3) негативные поведенческие изменения не всегда приводят к негативным изменениям в результативности организации: организация может переждать негативные поведенческие изменения, пока ее работники пройдут период научения и успешно адаптируются к осуществленным переменам 98.

В целом управление структурой организационных изменений осуществляется следующим образом:

– определение уровня базовой восприимчивости ключевых личностей, задействованных в организационных изменениях;

– определение модели и характера поддержки, которая обеспечит наибольший положительный эффект;

– определение принципа этой модели поддержки, который будет наиболее полезен для повышения восприимчивости;

– применение наиболее адекватных принципов воздействия для усиления базовой восприимчивости конкретной личности или группы.

Одним из основных результатов работы системы стратегического управления должна стать комплексная, целостная и интегрированная стратегия компании – совокупность наиболее существенных взаимоувязанных стратегических (имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия) решений по управлению функционированием и развитием компании, охватывающих все основные направления ее деятельности. Стратегия должна быть оформлена в виде документа, обсуждена в коллективе и принята в соответствии с порядком, разработка которого также входит в состав работ. Стратегия должна стать системным документом, интегрирующим и балансирующим интересы множества лиц и социальных групп, заинтересованных в деятельности компании, находящихся как в пределах компании, так и во внешней среде. Должны быть согласованы также материальные активы и нематериальные компоненты социально-экономического капитала компании. В результате разработки стратегии должны быть сформулированы механизмы реализации корпоративной стратегии и корпоративной культуры на всех уровнях организационной иерархии.

В состав комплексной стратегии компании, по мнению Группы стратегического моделирования, рекомендуется включать следующие разделы:

• маркетинговая стратегия компании;

• технологическая стратегия;

• интеграционная стратегия;

• финансово-инвестиционная стратегия;

• инновационная стратегия компании;

• кадровая стратегия;

• управленческая стратегия (решения, определяющие характер и основные принципы управления компанией при реализации избранной стратегии);

• институционально-культурная стратегия (решения в сфере формирования, поддержания и трансформации организационной культуры компании, создания и закрепления эффективных внутриорганизационных рутин и институтов);

• эвентуальная стратегия (решения по управлению потоком событий, имеющих существенное значение для реализации стратегии компании).

Изучение зарубежного и отечественного опыта свободного организационного развития показывает следующее:

• в наши дни как у организаций, выстраивающих свою работу в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

• в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

• в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

• успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

• ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.