Дейл Карнеги - Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Почти каждый преуспевающий бизнесмен любит предаваться воспоминаниям о трудностях первых шагов. Этот человек не был исключением. Тут же последовал пространный рассказ о том, как он начинал, имея лишь четыреста пятьдесят долларов наличными и оригинальную идею. Он вспоминал, как старался не падать духом, не обращать внимания на насмешки, как работал по двенадцать часов в сутки даже по воскресеньям и праздникам, как наконец преодолел все препятствия и стал тем, кто он есть сейчас. Он отметил, что теперь даже крупнейшие дельцы Уолл-стрит обращаются к нему за информацией и советом. Этот человек с полным правом гордился результатами своей жизни и получал наслаждение, рассказывая о ней. В конце собеседования он коротко расспросил мистера Кубеллиса о его опыте работы, а затем вызвал одного из своих вице-президентов и сказал: «Я думаю, что это именно тот человек, которого мы искали».

Мистер Кубеллис побеспокоился предварительно собрать сведения об успехах своего предполагаемого шефа, проявил интерес к нему и к его проблемам, дал ему возможность рассказать о себе – и произвел благоприятное впечатление.

Рой Бредли из Сакраменто, штат Калифорния, столкнулся с противоположной проблемой. Ему довелось услышать, как хороший кандидат на должность коммерческого представителя сам уговорил себя работать в фирме Бредли. Вот как это произошло.

Будучи маленькой брокерской фирмой, мы не могли предложить ему никаких дополнительных льгот: ни медицинской страховки, ни пенсии и т. п. Каждый представитель является независимым агентом. Мы даже не оговаривали никаких особенных требований к кандидатам, так как не могли дать объявление о вакансии подобно нашим более крупным конкурентам.

Ричард Прайер обладал очень ценным для нас опытом. Поначалу с ним побеседовал мой ассистент, рассказавший обо всех отрицательных моментах, связанных с предлагаемой нами работой. Было видно, что к тому моменту, как он вошел в мой кабинет, энтузиазм у Ричарда слегка угас. Я упомянул о единственном преимуществе работы в принадлежащей мне фирме – возможности независимо заключать контракты и работать фактически на самого себя.

Принявшись рассуждать о выгодах такого положения, Ричард как бы отговаривал себя от всех отрицательных мыслей, с которыми пришел на это собеседование. Порой мне казалось, что он говорит больше сам с собой и таким способом обдумывает каждый пункт. Время от времени я дополнял его мысли какой-нибудь фразой. Однако, когда собеседование подошло к концу, у меня было чувство, что он сам себя убедил согласиться на работу в моей фирме.

Благодаря тому, что я был хорошим слушателем и предоставил Ричарду возможность говорить, он смог взвесить все плюсы и минусы предлагаемой работы и в итоге дал положительный ответ, который, как оказалось позже, открыл для него замечательные возможности. Мы приняли его на работу, и он стал выдающимся представителем нашей фирмы.

Даже наши друзья предпочли бы рассказывать нам о своих успехах, вместо того чтобы слушать, как мы хвастаемся собственными.

Французский философ Ларошфуко сказал: «Если вы ищете врагов, то превосходите друзей ваших; но если вы хотите иметь друзей, то позвольте друзьям превосходить вас».

Почему так случается? Превосходя нас, друзья наши ощущают собственную значительность, а вот обратная ситуация заставляет по крайней мере некоторых из них испытывать чувство неполноценности и зависть.

Генриетта Дж., консультант по трудоустройству кадрового агентства Нью-Йорк-Сити, пользовалась особым расположением сотрудников. Но ее статус не всегда был таким. За несколько первых месяцев работы в агентстве Генриетта не смогла завести среди коллег ни одного друга. Почему? Да потому, что каждый день она хвасталась своими успехами: новыми вакансиями, ею обнаруженными, удачными трудоустройствами, которым она способствовала, и другими достижениями. Вот что она рассказывала об этом на занятиях одной из наших групп.

Я преуспевала на работе и гордилась этим. Но мои коллеги вместо того, чтобы радоваться моему триумфу, казалось, обижались на меня. Мне очень хотелось понравиться этим людям. И действительно хотелось иметь среди них друзей. Познакомившись с некоторыми установками, предлагаемыми на этих курсах, я стала меньше говорить о себе и больше слушать своих товарищей по работе. Им тоже было о чем рассказать, и они хотели бы поведать мне о своих успехах, а не выслушивать о моих. И теперь, когда у нас находится минутка для непринужденного разговора, я приглашаю их поделиться со мной своей радостью; о своих же достижениях говорю, лишь отвечая на их вопросы.

Предоставляйте другому человеку возможность выговориться.

Вы ведь гораздо больше доверяете идеям, зародившимся в вашей собственной голове, чем тем, которые преподнесены на серебряном блюдечке, не правда ли? Разумно ли при этом навязывать свою точку зрения другим людям? Быть может, рациональнее намеками подвести собеседника к соответствующим заключениям?

Адольф Селтц из Филадельфии, заведующий отделом сбыта в одном из автомобильных салонов и слушатель моих курсов, однажды столкнулся с необходимостью пробудить энтузиазм у деморализованной и дезорганизованной группы торговых агентов. Для начала Селтц собрал всю группу и предложил этим людям перечислить все, чего они ожидают от него. Поступившие пожелания он записал мелом на доске, а затем сказал: «Я выполню все это, но прежде хотел бы услышать, чего я вправе ожидать от вас». Последовали быстрые определенные ответы: лояльности, честности, инициативы, оптимизма, духа коллективизма, ежедневной восьмичасовой работы. Собрание взбодрило группу, вызвало душевный подъем – один агент даже вызвался трудиться по четырнадцать часов в день, – и, по словам мистера Селтца, сбыт автомобилей вырос феноменально.

«Эти люди заключили со мной нечто вроде морального соглашения, – рассказывал мистер Селтц, – согласно которому были настроены соблюдать взятые на себя обязательства до тех пор, пока я выполняю свою часть. Совместное обсуждение их желаний и стремлений оказалось именно тем стимулом, который был нужен в данной ситуации».

Никому не нравится, когда ему пытаются навязать какой-то товар или указывают, что следует делать. Намного предпочтительнее считать, что мы покупаем по собственному желанию и действуем по собственному побуждению. Нам хочется, чтобы учитывались наши пожелания, наши потребности, наши взгляды.

Возьмем, например, случай с Юджином Вессоном. Он понес значительные убытки, прежде чем усвоил эту истину. Мистер Вессон занимался продажей эскизов, создаваемых на специальной студии для декораторов и текстильных предприятий. На протяжении трех лет он еженедельно наносил визит одному из ведущих стилистов Нью-Йорка. Никогда не отказываясь принять мистера Вессона, этот человек, однако, ничего у него не покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал предлагаемые эскизы, а затем говорил: «Нет, Вессон, я полагаю, сегодня у нас ничего не выйдет».