Джули Старр - Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Давайте представим, что один из членов вашей команды желает о чем-то поговорить с вами, и для него важно провести этот разговор вне рабочего места. Возможно, речь идет о проблеме, которую человек не может решить, или напряжении, испытываемом им в связи с существующей ситуацией, и он хочет поделиться этой проблемой с вами. Тема беседы может быть совершенно обыденной, как, например, беспокойство, вызванное приближением намеченных сроков выполнения проекта, или же более значительной, как, например, снижение уверенности в себе. Это может быть краткий разговор, занимающий не более двадцати минут, или более длительный, продолжающийся в течение нескольких часов.

Для всех трех офлайн-сценариев мы используем одну базовую структуру. Эта структура показана на рис. 6.

Рис. 6.«Путь коучинга»

«Путь коучинга» состоит из пяти этапов, первый и последний из которых вам уже известны. Эти этапы заключаются в начале и завершении разговора. Мы объясним их вкратце, дабы убедиться, что вы чувствуете себя уверенно, начиная и завершая сеанс коучинга. Основные этапы, собственно и превращающие обычный разговор в сеанс коучинга, – это три средних этапа, которые мы рассмотрим немного более подробно.

Давайте теперь воспользуемся «Путем коучинга», чтобы облегчить ориентирование в коучиноговой беседе офлайн.

Великолепный список

Офлайн: ключевые принципы коучинга

Перед вами краткий перечень ключевых принципов, лежащих в основе коучинговой беседы офлайн.

■ Это общение «взрослого со взрослым», другими словами, оба собеседника являются зрелыми и занимают равное положение в разговоре.

■ Собеседник несет ответственность за рассматриваемую проблему и за действия, предпринятые в отношении этой проблемы, – не в значении «обвинения», но лишь потому, что он наделен силой мыслить и действовать самостоятельно.

■ План действий принадлежит подчиненному, то есть он знает, что хочет обсудить в процессе разговора и чего желает добиться.

■ У подчиненного, вероятно, есть собственное решение возникшей проблемы, или же он способен проложить собственный маршрут действий в этом направлении.

■ Вы поддерживаете беседу, помогая проявлению мыслей и идей собеседника, стимулируя процесс мышления при помощи эффективных вопросов, а также предлагая собственные наблюдения и комментарии.

■ Несмотря на то что вы можете дать собеседнику полезные советы, вы предпочитаете, чтобы он принимал самостоятельные решения. Вы готовы не давать ответы на его вопросы максимально долго. И, даже достигнув предела, можете воспользоваться «мягкими» предложениями, например: «Могу я высказать свою мысль по этому поводу?»

Этот шаг заключается в создании подходящей атмосферы разговора, например: «Мы здесь, чтобы обсудить рабочий вопрос». Помните, что это беседа двух равных людей, а не вызов к директору школы, поэтому позаботьтесь о выборе «взрослой» позы и тона. Помните о важности взаимопонимания и теплоты. Вы хотите выглядеть спокойно, но при этом профессионально, что позволит вашему собеседнику чувствовать себя комфортно и свободно выражать свои мысли. Это должно быть уравновешено осознанием того, что обсуждаемая тема достаточно важна, чтобы уделить ей время и внимание, и потому вы должны создать ощущение лидерства, в то же время не беря на себя излишний контроль. Собеседник должен комфортно воспринимать ваше ориентирование в этапах беседы и понимать, что вы делаете. Далее это станет более понятным. Итак, подведем итог ваших задач на данном этапе:

■ создание соответствующих уровней взаимопонимания, уверенность в том, что ваш собеседник чувствует себя комфортно и может принимать естественное участие в разговоре;

■ создание необходимой атмосферы разговора – например, профессиональной теплоты;

■ создание ощущения лидерства, чувства того, что собеседник находится в надежных руках.

Следующий диалог начинается с коучингового офлайн-разговора между Салли и ее руководителем. Поскольку мы используем этот разговор для того, чтобы иллюстрировать каждый этап «Пути коучинга», у вас может возникнуть желание представить себя в роли руководителя.

Руководитель : Привет, Салли! Как вы? Как продвигается работа?

Салли : Все хорошо, спасибо.

Руководитель : Как вам новое место? Я вижу, ваш стол теперь у окна.

Салли : О, да, здесь мне нравится намного больше.

Руководитель : Да, я думаю, замечательно, что мы все теперь вместе. Итак, у нас есть тридцать минут, не так ли?

Салли : Да, вряд ли потребуется больше, но на всякий случай я выделила на это место в графике.

Руководитель : Прекрасно. Тогда, пожалуй, начнем?

Как видите, руководитель просто приветствует члена своей команды и в подходящий момент естественным образом переводит разговор в нужное русло. Во всех представленных примерах мы максимально сокращаем диалог, чтобы не отвлекаться от ключевых пунктов. В реальной жизни разговор содержит гораздо больше не относящихся к делу деталей, но здесь нам это не нужно.

На этом этапе создается чувство направления и цели разговора, чтобы вы, как руководитель, знали, к чему ведете беседу. Помните, что в данном типе разговора (офлайн, где у подчиненного есть цель разговора) руководителю необходимо определить цели разговора, поставленные подчиненным. Итак, на данном этапе вам необходимо:

■ побудить собеседника взять беседу в свои руки и заявить о том, что он хочет от нее получить;

■ определить причины и темы беседы достаточно подробно для того, чтобы вы могли способствовать ее развитию до эффективного завершения;

■ создать условия эффективного общения (например, понимания, когда мы находимся на верном пути и когда сбились с нужного курса);

■ создать ощущение «возможности успеха» или «концентрации на решении», то есть мы находимся здесь, чтобы найти решение, и именно это мы в итоге получим;

■ определение «конечной точки» разговора, то есть определение момента достижения цели.