Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Некоторые командиры, в том числе и командиры бизнеса, побаиваются вопросов от младших по званию. Они сразу встают в оборонительную позицию: «Когда я ходил в лейтенантах, меня это вполне устраивало, а тебе что, больше всех надо?» Вместо того чтобы «прихлопывать» новатора на месте, лучше было бы задаться вопросом: «А чем это может быть нам полезно?» – считает Дрод.

Он получал огромное удовольствие при виде организаций, называющих себя «бездефектными» – «такое впечатление, что там работают роботы, а не люди. Если бы это были люди, без сбоев не обходилось бы».

Дрод признает, что новаторы часто бывают «головной болью или проблемами в других частях тела». Но вместе с тем организациям нужны люди, которые «не почивают на лаврах», а ищут способы сделать жизнь лучше. Когда Дрод был на руководящей работе в бизнесе, он использовал в числе других методов ротацию способных сотрудников за пределы их зон комфорта. Это не всегда оказывалось полезным, но Дрод считает, что ничегонеделание в надежде избежать ошибок – «равносильно катастрофе» [118].

«Большинству людей свойственно неприятие слишком высокого уровня риска», – говорит Джон Максвелл, бывший пастор, основатель собственной компании по развитию лидерских навыков. Рассказывая о рисках своим коллегам и сотрудникам, он любит «сортировать» их, то есть распределять по категориям в зависимости от похожих обстоятельств, имевших место в прошлом. Например, если 10 лет назад организация уже принимала на себя подобный риск, и все получилось, то у коллектива есть пища для размышлений. Возможно, эта история придаст им уверенности в выработке новых подходов к ведению дел, которые могут содержать элементы риска. Максвелл говорит о том, что он стремится к «уровню комфорта в 70–75 %. Невозможно добиться результата 10 из 10, но 7 из 10 меня вполне устраивает» [119].

Максвелл верит в прямоту. Он хочет, чтобы его коллектив знал о том, что сделано правильно, а где можно было сделать лучше. «Если вы не вполне откровенны, говоря о прошлом, люди не будут уверены в том, что им стоит напрягаться в будущем». Прямота также подразумевает упоминание о прошлых достижениях. «О рисках все скоро забудут, а приятные воспоминания о победе останутся» [120].

Оценивая риск, Максвелл задается тремя вопросами:

1. В чем заключается риск?

2. Какие у нас есть ресурсы?

3. Способны ли мы на это?

Подобные вопросы дают руководителю представление о соотношении риска и предполагаемой выгоды. Понимая рамки проекта и потребность в ресурсах для его реализации, руководитель может принять обоснованное решение. «Бывали случаи, – говорит Максвелл, – когда я чувствовал, что риск чересчур велик, и говорил, что «мы не будем этим заниматься». Таким образом, лидер повышает уровень доверия к себе, потому что сотрудники скажут: «Он не заставляет нас заниматься всякой ерундой». Зато они почувствуют, что руководитель будет поручать им нечто, содержащее подлинный вызов» [121].

Джордж Рид, отставной армейский полковник, преподающий лидерство в университете Сан-Диего, выделяет несколько факторов, оказывающих влияние на творческую обстановку: состав коллектива, индивидуальные особенности личностей, движущие мотивы и то, как функционирует организация в целом. «Эти условия могут или стимулировать, или сдерживать творческие порывы людей». Руководителю нужно понимать их и делать то, что необходимо для создания и поддержания творческой атмосферы в коллективе.

«Посмотрите на выдающиеся в творческом плане организации. Они производят впечатление не серьезных. Кажется, что люди в них постоянно смеются», – размышляет Рид. По его словам, «они должны быть способны посмеяться и над собой», поскольку неудача может оказаться болезненной. «Руководителям нужно контролировать свои чувства и свое поведение по отношению к работе, которая не соответствует их требованиям. Если они поведут себя недостойно, это плохо скажется на творческих способностях и инновациях» [122].

У системы здравоохранения имени Генри Форда из Детройта, штат Мичиган, инновации заложены в основу организации. Создавая в 1915 году больницу, носящую его имя, Генри Форд впервые в медицине стал платить врачам и ученым-исследователям не гонорары, а постоянную заработную плату. Поэтому инновации там – привычное дело, и тем не менее генеральный директор Нэнси Шлихтинг считает, что нельзя пускать дело на самотек. «Для руководителей типично говорить «нет», когда люди приходят к ним с новыми идеями, не очень вписывающимися в стратегии сегодняшнего дня. А я считаю, что в таких случаях надо говорить «да» [123].

Слова – не более чем первый шаг. Широкое внимание привлекли два примера инноваций в системе здравоохранения имени Генри Форда. Первым было решение инвестировать тринадцать миллионов долларов в роботизированную операционную для хирургии простаты. «Это был эксперимент, – говорит Шлихтинг, – и он прошел удачно». На сегодня Институт урологии имени Ваттикути применяет роботизированную технологию удаления предстательной железы, разработанную доктором Мани Меноном, для лечения пациентов из всех 50 штатов и со всех континентов мира.

Более смелым экспериментом было решение Шлихтинг назначить Джерарда ван Гринсвена генеральным директором вновь открывающейся клинической больницы в пригороде Детройта Уэст Блумфилд. Ван Гринсвен был одним из топ-менеджеров в компании Ritz Carlton – вся его предыдущая карьера была связана с управлением в гостиничном бизнесе, и опыт в здравоохранении у него полностью отсутствовал. Это был риск, но его уравновешивал обширный опыт ван Гринсвена в запуске новых отелей и его блестящая история достижений в создании культуры обслуживания. Тем не менее, как выражается Шлихтинг, «в тот момент мой главный операционный директор решил, что я выжила из ума» [124].

Шлихтинг хотела, чтобы ван Гринсвен построил работу в новой больнице так, чтобы в ней сочетался уровень сервиса хорошего отеля с ответственным подходом к медицинской помощи, которым отличается система здравоохранения имени Генри Форда. Риск окупился сторицей – с момента открытия в 2009 году больница имени Генри Форда в Уэст Блумфилде показала себя первоклассным медицинским учреждением с холистическим подходом к медицине, с акцентом на терапии, профилактике и оздоровлении. «Я подняла наши услуги на совершенно другой уровень, а это требует от нас выявлять лидеров, всецело преданных идее сервиса и страстно отдающихся этой работе», – резюмирует Шлихтинг [125].

Рисковать – удел не только руководителей. Сотрудники, готовые заниматься инновациями, также ставят на кон свою карьеру. «И для того, чтобы предлагать рискнуть, и для того, чтобы принимать риски на себя, надо обладать железными нервами», – заключает Шлихтинг. Лидерам, которые готовы рискнуть, надо запастись волей, стойкостью и мужеством, чтобы противостоять пессимистам.