Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Иногда лучшим способом понять, что делает организацию целеустремленной, становится знакомство с компанией… у которой это не получается. Например, с той, что показывают в популярном телесериале «Офис» [189].

«Он вообще не сечет в людях», – так актер Стив Карелл описывает своего персонажа из сериала [190]. Начальник по имени Майкл Скотт находится в удручающем диссонансе со своими подчиненными. Он постоянно смешивает служебные и личные отношения – и в результате ведет себя по отношению к людям совершенно неприемлемым образом. Он критикует, когда этого делать нельзя, постоянно пристает с мелкими замечаниями и никогда не принимает на себя ответственности за неудачи – виноватым всегда оказывается кто-то еще. Идея сериала в том, что Скотт считает себя прекрасным менеджером, который руководит личным примером, хотя на самом деле он – просто посмешище. Так достигается комический эффект.

Другая причина популярности «Офиса» в том, что каждому приходилось работать с такими начальниками, как Скотт. Это может быть и забавно, но в целом – печально и свидетельствует о том плачевном состоянии, в котором пребывает наша культура управления. Иногда менеджеры похожи на школьных учителей: мы ждем от них очень многого, забывая дать им нужное образование, профессиональное обучение и ресурсы, необходимые для успешной работы. А потом считаем, что именно они виноваты в упадке школьного образования. Похожим образом и менеджеры более или менее обеспечивают решение возложенных на них задач, но часто их навыки работы с людьми оставляют желать лучшего – в результате организации используют свои возможности не полностью. Наряду с неподготовленными учителями существуют и неподготовленные управленцы.

Руководителям высшего звена следует обращать большее внимание на подготовку сотрудников, способных руководить людьми , а не просто управляющих. Вновь и вновь мы убеждаемся в том, что компании, демонстрирующие лучшие показатели объемов продаж и прибыли – те, в которых уделяется особое внимание воспитанию руководящих навыков персонала на всех организационных уровнях. Воспитание в людях лидерских качеств не может оставаться в исключительном ведении служб по работе с человеческими ресурсами – за него должны отвечать и высшие руководители. Так происходит не только в General Electric, но и в Google, Xerox, Whole Foods, American Express. Там существуют успешные программы обучения руководящим навыкам, но настоящее воспитание лидерских качеств происходит за рамками программ. Эти качества переходят от менеджера к менеджеру, от коллеги к коллеге. Как лучше заниматься воспитанием культуры руководства в индивидуальном порядке?

• Начните с людей. Субъект руководства – люди: чем больше вы занимаетесь ими, тем выше ваши шансы на успех. То же касается и управления ими. Да, менеджер должен получать результаты, но делать это надо вместе с людьми, а не вопреки им. Когда вы обязываете своих сотрудников ответственно относиться к окружающим, вы показываете, насколько важны люди.

• Ставьте трудные задачи. Лидеры показывают характер в решении трудных задач. Умелые менеджеры выбирают самых способных сотрудников и ставят их в условия, где они могут в полной мере раскрыть свои таланты. Этот метод руководства применяется в военном обучении, но он применим и в мире бизнеса, когда для решения поставленной задачи людям необходимо напрячь все силы. Ставить людям трудные задачи – значит, поддерживать их советом и ресурсами. Без такой поддержки вы обрекаете их на неудачу.

• Подводите итоги и обдумывайте их. Работу нельзя считать законченной, если итоги не подведены. Разберите, что делалось правильно, что – нет. Часто неудачи бывают поучительнее успехов. Необходимо обдумать все плюсы и минусы. Равным образом важно понимать, что неудача не является причиной для увольнения.

Лидерство не является приятным дополнением к другим качествам сотрудника, это – обязательное качество. Если организация не развивает у сотрудников навыков лидерства, она не долго продержится на рынке. Возможны кратковременные успехи, но в конечном итоге некомпетентные менеджеры одержат триумфальную победу: лучшие сотрудники покинут компанию. Люди хотят работать на боссов, которые видят в них соратников и не простых исполнителей. Какое-то время сотрудники будут мириться с недостатками в менеджменте, но они уйдут при первой возможности, которая покажется им более привлекательной.

Стив Карелл помнит, что сказал ему актер Рикки Жерве (который создал сериал «Офис» в Великобритании и исполнял в нем роль персонажа Карелла): «Если ты не знаком с Майклом Скоттом, ты и есть Майкл Скотт». Пусть это послужит уроком любому, кто занимается менеджментом [191]. Будьте на одной волне с происходящим вокруг вас [192].

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Сотрудники должны знать, что зарплата в вашей организации находится на конкурентоспособном уровне. Знакомьте их со статистикой, подтверждающей этот факт. Если вы не делаете этого, объясните людям, почему.

• Предложите сотрудникам подумать, каким способом можно увеличить компенсационный пакет или увеличить объем дополнительных выплат к зарплате. В некоторых организациях это могут быть бонусы. Там, где это невозможно, стоит подумать об оплате сверхурочных и об увеличении количества отгулов.

• Отмечайте достижения сотрудников так, чтобы они ощущали их важность.

• Создавайте планы развития карьеры, которые будут указывать сотруднику путь к более высоким должностям. Детально прописывайте образование, профессиональные навыки и опыт, необходимые на этих должностях.

• Поощряйте сотрудников разрабатывать индивидуальные карьерные планы, подразумевающие рост профессиональных навыков и лидерских качеств.

• Дайте понять, что успех организации связан с продвижением ее сотрудников по карьерной лестнице.

• Рассказывайте о примерах успешного карьерного роста. Приглашайте людей, совершивших его, стать наставниками своих коллег.

Ясность целей позволяет сотрудникам понять, что от них требуется. Обеспечивают эту ясность менеджеры, которые помогают сотрудникам лучше понять, что нужно потребителю.

Мой коллега рассказывал о задании, которое он выполнял для своего клиента. Требовалось провести серию подробных телефонных интервью с потребителями о проблемах и трудностях, которые они видят в бизнесе клиента. Я спросил, насколько активно клиент участвовал в этих беседах. «Они слушали молча», – ответил мой знакомый. Я подумал, что это не очень хорошо.

Мой коллега – умелый интервьюер, который знает свое дело, но, на самом деле, заниматься этой работой следовало не ему. Задавать вопросы потребителям и внимательно выслушивать их должен был его клиент.