Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Пол Спигелман из Beryl Companies считает, что первоочередное внимание к людям означает веру в них. Спигелман говорит, что надо верить в то, что люди – прежде всего, а затем показывать это, сначала – на словах. «Надо говорить об этом, говорить постоянно – и в различных формах». Очень важно подкреплять слова делами, направленными на благо людей. Таким образом, складывается правильная фокусировка целей: вы показываете людям свою заботу о них, а они, в свою очередь, переносят эту заботу на клиентов, предоставляя им безупречное обслуживание.

По словам Спигелмана: «Существует прямая связь между ориентацией организации на работу со своими людьми и их стремлением показать наилучшие результаты и быть максимально полезными потребителю» [18].

Работа в колл-центре отнюдь не гламурна, но она жизненно важна для обеспечения медицинских услуг. Спигелман объясняет: «Мы связываем население с учреждениями здравоохранения: организуем прием специалистов, записываем на общественные обучающие программы и обеспечиваем вызовы врачей к пациентам, выписанным из лечебных учреждений». Для эффективной работы сотрудникам центра нужно понимать, каким образом их работа «может оказывать положительное влияние на жизнь пациента вне пределов лечебного учреждения» [19].

Увязка целей и результатов через вовлеченность сотрудников является призванием для Спигелмана. В 2007 году он написал книгу «Почему все улыбаются?», где показал свой опыт генерального директора и ту фундаментальную роль, которую корпоративная культура выполняет в Beryl Companies. А затем он объединил усилия с Бу Берлингемом в создании Small Giants Company – некоммерческой организации, помогающей компаниям малого бизнеса учиться друг у друга и распространять лучший опыт [20].

Когда Джим Гест появлялся в Consumers Union в качестве руководителя организации, он обычно сам представлялся сотрудникам. «Я просто заходил в комнаты к людям, которых видел впервые, и говорил: «Привет, чем вы тут занимаетесь? Над чем работаете сейчас? А какая у вас должность?» Скоро по организации пошли разговоры о том, что Гест проявляет искреннюю любознательность и его действительно интересует, что делают сотрудники и как.

Гест продолжает в том же духе и сейчас, обедая в офисной столовой вместе с сотрудниками. «Я специально все время сажусь за разные столики. Часто присаживаюсь к людям, которых даже не знаю… и просто разговариваю с ними». Для Геста такие разговоры – возможность получить более полное представление о том, что на самом деле происходит во вверенной ему организации. «Часто я больше узнаю из разговоров, чем из отчетов, которые получаю».

Кроме того, Гест обязательно дает знать новым сотрудникам, что дверь его кабинета всегда открыта для них. Он говорит: «Не стесняйтесь остановить меня в коридоре или попросить о встрече у меня в кабинете». На самом деле, не многие просят назначить такие встречи, но, как говорит Гест: «В коридорах меня останавливают».

Иногда он незамедлительно приглашает таких незапланированных собеседников продолжить разговор в своем кабинете. Сотрудникам это важно. Как говорит Гест: «Не стоит забывать о том, насколько важной может быть для людей такая возможность запросто переговорить с большим начальником» [21].

Коммуникация играет важную роль в стиле руководства Геста. По его словам, перед принятием решений он «не ищет консенсуса, но собирает информацию и советуется с людьми».

Общаясь подобным образом с сотрудниками на всех организационных уровнях, Гест отлично чувствует, что происходит в организации [22].

«Лучший формат коммуникации – личный пример», – говорит Том Дрод, президент и генеральный директор Фонда университета Морской пехоты, отставной генерал майор. Эту мысль подчеркивает боевой опыт, полученный Дродом во время трех командировок во Вьетнам.

Однажды он командовал стрелковой ротой, получившей приказ занять сильно укрепленную деревню. Артобстрелы и авианалеты не привели к уходу противника из населенного пункта, и Дрод решил ввести в бой свою роту. В ходе атаки был убит молодой капрал по имени Фред Миллер. Это случилось на территории, занятой врагом, и Дрод предпринял вылазку за телом погибшего.

На следующий день в роту приехал командир батальона, который поинтересовался, откуда на бронежилете Дрода кровь. Узнав о сделанной накануне вылазке за телом погибшего, он пришел в негодование. Дрод ответил: «Сэр, я понимаю, что вы хотите сказать, но если такое же произойдет еще раз, я поступлю точно так же. Вы должны понимать, что я не готов оставить врагам убитого или раненого солдата» [23].

Как вспоминает Дрод, он решил, что на этом его военная карьера и закончится, поскольку дело дошло до заместителя командира первой дивизии морской пехоты. Этот генерал прибыл в расположение роты, выслушал рапорт Дрода, «схватил мою руку и начал трясти ее, похлопывая меня по спине и приговаривая: «Вот это здорово, ну ты и молодец, капитан. Такие люди нам нужны». Не зная о полученном Дродом выговоре, генерал обернулся к командиру батальона и сказал: «Полковник, с такими ротными командирами у тебя все получится!» [24]

Дрод, впоследствии служивший заместителем командира дивизии в операции «Буря в пустыне», вспоминает, что отправился за телом капрала Миллера не для того, чтобы продемонстрировать своим людям, что их не бросят. И тем не менее «этот пример ясно показал им, что мои люди мне небезразличны, что каждый из них мне важен и нужен». Возвращаясь к делам минувших дней, Дрод говорит: «Держать ответ перед моим батальонным было куда труднее, чем идти в штыковую» [25].

Прослужив тридцать лет в морской пехоте, Дрод стал топ-менеджером в USAA – страховой и финансовой компании, предоставляющей услуги военнослужащим и ветеранам. Он взял себе в привычку выходить на работу вместе со всеми, если объем работы был слишком велик и людям приходилось работать по выходным. Если кто-то из сотрудников спрашивал, зачем он это делает, ответ Дрода всегда был одним: «Вы здесь – и я здесь». При этом он не собирался контролировать своих людей, поскольку полностью доверял их профессионализму. Он замечает: «Своим присутствием вы показываете уважение к тому, что делают ваши сотрудники». В USAA была пословица: «Можно изобразить интерес, но нельзя изобразить свое присутствие на месте». Ничто не доказывает твою преданность коллективу так, как личное присутствие» [26].

В USAA его помнят как любителя поговорить с людьми об их семьях. Дрод говорит, что это мелочи, но «такие вещи важны для сотрудников, и они раскрываются перед тобой. Надо просто обращать на это внимание». Хорошие руководители устанавливают контакт со своими людьми именно так. «Искренность нельзя симулировать; если твои люди тебе действительно небезразличны, ты будешь знать их по именам, заходить к ним – и показывать неподдельный интерес к тому, что они делают, и к ним самим», – заключает Дрод [27].