Александр Кичаев - Переговоры с удовольствием. Садомазохизм в делах и личной жизни

Есть еще один способ изменения ограничивающих убеждений – коррекция нашей ролевой идентичности, изменение которой и приводит к замене убеждений. Ведь в каждой роли имеется набор установок, в которых и отражаются наши убеждения. И когда наша роль меняется, вслед за этим проявляются новые и, соответственно, исчезают старые иррациональные идеи, составляющие то или иное убеждение.

Именно этот принцип положен в основу авторской модели СЭК.

Например, мне нередко приходится на коучинге корректировать у клиента не устраивающую его роль Славного малого, который хочет всем понравиться, угодить, завоевать любовь отзывчивостью и добродушием. Что в итоге приводит к восприятию его «слабаком», «тряпкой» и прочими нелицеприятными характеристиками.

Так вот обычно Славного малого желают переменить на роль Героя, у которого другие установки: побеждать, лидировать, завоевывать авторитет смелостью, волей, силой духа… О том, как это происходит, вы прочитаете позже при разборе ситуации моей клиентки Ирины (имена участников и некоторые обстоятельства ситуации в целях соблюдения конфиденциальности, естественно, изменены)…

Замечу, что работа с убеждениями нередко напоминает замкнутый круг: не приняв новую идентичность, человек не может принять новые убеждения, но новые убеждения не появятся, пока человек ощущает себя в старой идентичности.

Распространенная ошибкатех, кто решается сменить (естественно, в лучшую сторону!) свою идентификацию, а значит и социальную роль, в том, что такое решение реализуется лишь наполовину. Мы в голове логически просчитываем все выгоды и преимущества новой роли и даже представляем, как мы должны действовать. Но! Мы не принимаем эту роль. Не впускаем ее в сердце, в душу. Мы не умеем, не хотим или не знаем способов вживания в новое состояние. Мы не доверяем своему «нутру».

Но если наша мотивация «не хочу, а долженстать другим», то часто весь энергетический заряд проходит мимо желаний личности, и уходит в долг , – дань социуму. Этот процесс напоминает наполнение дырявого сосуда, где в качестве дырки – тот самый долг, обязательства.

Чапаев поступает в институт и проваливает экзамен.

– На чем срезался-то, Василий Иванович?

– На математике.

– А что так?

– Да понимаешь, Петька, спрашивают меня: сколько будет 0,5 плюс 0,5, я нутром чую, что литр, а математически выразить не могу!

Хотя иногда долг настолько увлекает человека, что становится желанием . И вот тогда это начинает по-настоящему мотивировать, но, увы, это скорее исключение, чем правило…

А есть ли какие-то упражнения, которые помогают развивать ролевую гибкость?

Конечно. Нередко для этого я использую упражнение Дэвида Молдена.

…Ваше задание – вспомнить названия, которые вы сейчас используете для своих профессиональных ролей, и подумать, возможны ли более подходящие названия, которые помогут вам стать гибче и успешнее в этих ролях.

С левой стороны таблицы напишите в отдельных строчках все свои профессиональные роли. Затем для каждого названия по очереди прокрутите в уме фильм конкретного случая, когда вы выполняли эту роль. Можно просто позволить себе полностью слиться с ситуацией, которую вы хотите улучшить, потому что вы знаете, что в любой момент можете выключить фильм – здесь вы управляете ситуацией… так что сделайте фильм четче, полностью сосредоточиваясь на нем… сделайте изображение ярким, красочным, трехмерным, движущимся… добавьте стереозвук, чтобы слышать слова разговора… и когда вы полностью слились с переживанием…. заметьте, что вы говорите, что вы делаете, и если заметите, что какие-то части фильма вызывают у вас неприятное чувство, спросите себя: «Что здесь происходит?» А затем задайте себе такие вопросы: «Как я мог бы быть еще гибче в моем подходе к этой ситуации? Что я могу изменить, чтобы улучшить мои результаты здесь?»

Например, вообразите, что вы менеджер, ответственный за службу информационной поддержки, и вы называете одну из своих ролей «организатор информации». Мысленно перенесясь в один из типичных дней, вы можете заметить, что собираете и регистрируете информацию от клиентов, затрачивая время, которое можно было бы лучше использовать, чтобы уменьшить зависимость клиентов от ваших услуг. Более полезным названием роли может быть «специалист по обучению».

В этом упражнении вы можете выработать несколько новых названий для каждой из ваших ролей. Напишите их в правой графе таблицы напротив традиционных названий ролей. Проверьте эффективность этого упражнения. Если благодаря ему, вы задумаетесь о своем восприятии ваших ролей – это хороший признак.

Названия идентичностей

Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.

Как успехи? Вы выработали несколько названий, которые могут быть полезнее традиционных? Расширили ли вы масштаб своей профессиональной идентичности? Сейчас вы выработали названия идентичностей, которые могут предполагать другие, новые возможности поведения, того, что вы можете делать, чтобы быть гибче в своей идентичности. Вот некоторые из названий, к которым вы, возможно, пришли: ставящий вопросы аналитик, новатор, указатель направления, специалист по развитию, исследователь, сборщик информации, нянька, наставник, дедушка, распространитель знаний.

Это только несколько идей, некоторые из них, скорее, метафоричны. Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.

Я как-то знал менеджера, который считал себя «укротителем львов», именно так он относился к своей основной роли менеджера по обучению продажам в агрессивно конкурирующей организации. Его слушателей нужно было отучить от многих вредных манер, которые были неуместны на новом рынке. Только после того как они осознавали последствия своего обычного подхода к покупателям, они могли начать учиться новым техникам консультативной продажи, – их нужно было сначала укротить.

Одна девушка, менеджер по услугам, была настолько сосредоточена на процедурах, что оттолкнула от себя и лишила желания работать весь свой персонал, постоянно следя за соблюдением расписаний с точностью до минуты! Она очень прочно отождествилась с процедурами, но ей недоставало идентичности специалиста по развитию персонала, по предоставлению новых возможностей, по стратегиям бизнеса. В итоге, все ее лучшие сотрудники перешли от нее в другие подразделения организации.