Карл Оноре - Без суеты: Как перестать спешить и начать жить

Профессиональный путь Сьюзен и Карен складывался примерно одинаково. Обе получили степень MBA и принялись карабкаться по корпоративной лестнице, вкалывая по 60 часов в неделю без жалоб и вздохов. А потом появились дети – у каждой по трое, и жизнь превратилась в бесконечную бессмысленную гонку. Тогда и возникла идея разделись ставку, чтобы Карен и Сьюзен работали каждая по три дня в неделю.

Оказалось, что 40 % зарплаты – не такая уж тяжелая потеря. Конечно, мистер Либерман и мистер Домарацки – основные кормильцы в семье, но главное – досуг, его ни за какие деньги не купишь. Женщины проводят больше времени с детьми, семейная жизнь стала более спокойной и приятной. Шестилетний сын Либерманов недавно уговорил и отца перейти на полставки. Карен и Сьюзен находят теперь время поболтать с соседями и продавцами в местных магазинчиках, они участвуют в жизни школ, где учатся их дети, помогают как волонтеры. В доме запахло настоящей, а не покупной едой.

– Пока мы работали на полную ставку, все питались кое-как, – Карен морщится при одном воспоминании.

Обе женщины подтверждают, что их отношения со временем стали более спокойными. Унялась тревога, вечно куда-то их подгонявшая.

– Когда хватает времени, чтобы отдохнуть и восстановить силы, перестаешь дергаться из-за всякой ерунды, – поясняет Сьюзен. – Эмоциональное состояние меняется, ты в целом становишься спокойнее.

Для банка спокойствие сотрудников означает более высокую продуктивность – и новый виток «медленного» мышления.

– В среду я прихожу на работу свеженькая. Дома все в порядке, чисто; продукты закуплены, белье постирано, дети довольны, – рассказывает Карен. – И в свободные дни я не только отдыхаю и восстанавливаюсь, я еще и думаю. Где-то на заднем плане сознания работа присутствует, и когда я возвращаюсь в офис, то принимаю более продуманные, более удачные решения, а не вынуждена реагировать на все немедленно.

В 2000 г. RBC открыл филиалы в США и предложил 11 000 новых сотрудников гибкое расписание.

Официальное сокращение рабочей недели не единственный способ улучшить баланс работы и жизни. Порой бывает достаточно отказаться от укоренившейся в корпоративном мире идеи, будто чем дольше люди работают, тем больше делают. Так поступили в Marriott. В 2000 г. в сети отелей обсудили ситуацию: менеджеры засиживаются допоздна лишь потому, что думают, будто от них этого ждут, а в результате люди устают и всем недовольны. Отели объявили войну этой традиции «присутствия» и начали с трех гостиниц на северо-востоке США {70}. Всем сотрудникам объяснили, что, сделав дело, они могут свободно покидать отель и не смотреть на часы. Пример подало руководство, переставшее засиживаться после 17:00. Через три месяца культурная революция развернулась во всю ширь. Сотрудники, уходившие рано или делавшие перерыв посреди дня, уже не опасались неодобрительных взглядов или подшучивания. Людям стало интересно, как их коллеги распоряжаются свободным временем. Теперь менеджеры Marriott в среднем работают на пять часов в неделю меньше – и успевают больше. Сегодня, когда нет надобности отсиживать часы, у них появился стимул делать все быстро и с толком. Слова Билла Мунка, того самого руководителя, который осуществил переворот в Marriott, следовало бы поместить в рамочку и повесить на заводах и в офисах: «Мы поняли: люди могут сделать не меньше, а то и больше, если потратят на работу меньше времени».

И все же любая попытка бороться с традицией долгих рабочих часов наталкивается на серьезное сопротивление. Гендиректор может придумать самый что ни на есть прогрессивный план, как сбалансировать работу и досуг, но, если менеджеры среднего звена примут его план в штыки, ничего не выйдет. Одна американская компания с одобрения всех членов совета директоров предложила несколько реформ, но вскоре убедилась, что сотрудники так и не откликнулись на эти новшества. Провели расследование, и выяснилось, что руководители нескольких отделов предупредили подчиненных: запишетесь на эту программу – повышения не ждите.

– Многие люди все еще с большим недоверием относятся к попыткам облегчить нагрузку, – признал руководитель отдела кадров. – Мало изменить правила – нужно каждому человеку влезть в голову.

Действительно, большинство препятствий – у человека в голове. Особенно скептически относятся к идее сократить рабочий день мужчины. В большинстве компаний такими программами пользуются в основном матери с малолетними детьми. Скажем, Джон Аткинс, менеджер по продажам крупного розничного магазина в Лондоне, недавно стал отцом и рад был бы проводить больше времени с маленьким, но не решается подписаться на программу с гибким расписанием.

– Стоит мне подумать об этом, и внутренний голос напоминает: «Работай изо всех сил – или уходи», – жалуется он.

Еще одно существенное препятствие: все люди разные. Одинокий молодой человек лет двадцати пяти охотнее проработает допоздна, чем 36-летняя мать четверых детей. Парень, возможно, даже хочет работать больше. Компаниям нужно искать формулу, как вознаграждать тех, кто работает больше, не ущемляя при этом тех, кто уходит раньше. К тому же придется как-то унимать недобрые чувства, которые могут вспыхнуть между коллегами. Бездетные сотрудники часто возмущаются льготами, предоставляемыми семейным людям. Зачастую оказывается невозможным предложить одинаково удобные условия во всех отделах компании – и это опять же порождает раздоры. В RBC отдел фондовых бирж вынужден требовать от сотрудников присутствия в часы работы биржи.

Для многих компаний долгосрочный выигрыш от сбалансированного плана работы и досуга – повышенная продуктивность, лояльность сотрудников – не так важен, как сиюминутная задача сократить расходы. Бонусные и налоговые схемы выстроены так, что выгоднее эксплуатировать небольшое количество сотрудников, нежели расширять штат. Да и конкуренция побуждает многих руководителей отдавать «работе» приоритет перед «жизнью». Один британский топ-менеджер выразился откровенно:

– В нашем бизнесе на ходу подметки рвут, и, если конкуренты выбивают из работников 70 часов в неделю, нам нужно столько же или больше, чтобы удержаться на плаву. Такую «гонку вооружений» остановит разве что общегосударственный закон.

Однако сокращение часов – это еще не все. Людям нужно самостоятельно решать, когда именно работать; нужно учиться контролировать свое время – и счастливы те компании, которые предоставляют сотрудникам такое право. Конечно, руководству трудно на это пойти, ведь «время – деньги». Для нашей цивилизации непривычно, чтобы работник сам распоряжался своим временем. Начиная с промышленной революции работникам платили за количество часов, проведенных на заводе, а не за объем выполненной работы. Но в современной экономике, основанной на информации, когда граница между работой и удовольствием стирается, жесткое расписание уже неуместно. В наше время работа зачастую опирается на креативное мышление. Но креативное мышление за рабочим столом из себя не выдавишь, и по часам оно не работает. Пусть зарплата сотрудников зависит от результата, который они в итоге получают, а не от того, как долго они возятся, – на таких условиях мы получим вожделенное гибкое расписание.