Алекс Нарбут - Дейл Карнеги. Как стать мастером общения с любым человеком, в любой ситуации. Все секреты, подсказки, формулы

Прежде чем говорить: «Сделайте это!» – постарайтесь получить ответы на все вышеперечисленные вопросы. Если в чем-то не уверены, деликатно поговорите с самим человеком и выясните, каковы его обстоятельства.

Второй шаг.До начала работы: поставьте задачу не в форме приказа, а в форме вопроса, приглашающего к совместным усилиям.

Например: вместо «Сделайте это» скажите: «Не хотите ли вы вместе со мной поучаствовать в этом деле?», или: «Каким образом, на ваш взгляд, мы можем решить эту задачу?»

Третий шаг.В процессе работы: дайте возможность каждому самостоятельно отвечать за качество своей работы и самому оценить это качество. Вы можете давать советы, но не должны приказывать, контролировать и диктовать, как именно другой должен работать.

Например: вместо «Работайте как следует!» – спросите, когда работа будет сделана: «Как вы сами оцениваете свою работу? Какие видите недоработки? Как, по вашему мнению, можно их исправить?»

Четвертый шаг.По окончании работы: позаботьтесь о поощрении для всех участников работы (а не только для тех, кто выполнил ее лучше других).

Поощрением может быть как премия или какой-то приз, так и простое выражение благодарности, или, к примеру, какое-то совместное развлекательное мероприятие, небольшое праздничное чаепитие как способ отметить общий успех.

Это упражнение выполняется в пять этапов. Их не обязательно проходить без перерывов. Дайте себе столько времени на освоение каждого этапа, сколько потребуется. Может быть, к первому и второму этапам вы будете возвращаться ежедневно в течение нескольких дней, а следующие этапы пройдете буквально за полчаса или час – а может, с первыми двумя этапами у вас не возникнет затруднений, зато следующие потребуют возвращения к ним вновь и вновь. И так, и так будет правильно. Все зависит от ваших собственных темпов, желаний и возможностей.

Первый этап.В течение хотя бы нескольких часов (а лучше целого дня) следите за своей речью, чтобы выявить в ней фразы и слова, выражающие приказы или требования. Сразу же записывайте эти фразы, чтобы выявить, какие из них наиболее типичны для вас. Чем больше окажется этих фраз – тем больше у вас склонность решать все проблемы в приказном порядке.

Второй этап.Теперь начните следить не только за своими словами, но и мыслями. Замечайте, нет ли у вас склонности к подобным мыслям и словам:

● Все будет так, как я сказал.

● Я добьюсь своего любой ценой.

● Я тут главный, а вы должны меня слушаться.

● Даже слушать не хочу ваших возражений.

● Я лучше знаю, как тут нужно поступить.

● Все должны выполнять мои решения.

● Меня не интересует ваше мнение.

● Выполняйте без рассуждений. И т. д.

Чем больше подобных мыслей и слов вы допускаете – тем больше у вас склонность главенствовать, не считаясь с мнением и интересами других людей.

Третий этап.Продолжая следить за своими словами, начните заменять фразы, выражающие приказ и призывающие к подчинению, другими фразами – выражающими призыв к равноправному сотрудничеству, когда учитываются интересы не только ваши, но и других людей, или вопросами, призванными выяснить мнения и интересы других людей.

Например:

● Давайте обсудим варианты решения и найдем то, которое устроит всех.

● Давайте вместе подумаем, как лучше это сделать.

● А вы как думаете?

● Каким вы видите результат?

● Каково ваше мнение?

Четвертый этап.Продолжая следить за своими мыслями, начинайте заменять мысли, характерные для авторитарно мыслящего человека, на мысли, характерные для человека, стремящегося к сотрудничеству, выгодному для всех.

Вот примеры таких мыслей, к которым следует приучать себя:

● Я радуюсь успехам других.

● Я забочусь об общем благе.

● Я считаю, что люди должны учитывать мнения и интересы друг друга.

● Надо стараться все решать по справедливости.

● Надо сделать так, чтобы все остались довольны.

● Надо выяснить, что думают об этом другие.

● Надо узнать, каким другие видят желаемый результат. И т. д.

Пятый этап.Вспомните типичную для вас ситуацию, когда вы пытались чего-то добиться от других в приказном порядке (дома, на работе или в любой другой ситуации). Вспомните, что из этого вышло. Удалось ли вам получить желаемый результат? Если удалось, то какой ценой? Каковы были негативные последствия для ваших отношений?

Мысленно переиграйте эту ситуацию так, чтобы она разрешилась более успешно. Для этого используйте алгоритм из четырех шагов.

1. Учет интересов и возможностей другого.

2. Постановка задачи в форме вопроса и приглашения к сотрудничеству.

3. Отказ от контроля и оценки и предоставление права другому самому себя контролировать и оценивать.

4. Поощрение для всех.

Попробуйте записать на бумаге, каков может быть сценарий вашей ситуации, если вы будете действовать по этому плану. Сделайте вывод: что выиграете вы, что выиграют другие люди и что в итоге выиграют ваши отношения.

Вы обязательно увидите преимущества этого варианта: вместо борьбы и сопротивления вам удастся заинтересовать другую сторону и сохранить взаимоуважение благодаря учету интересов каждого.

Есть хороший способ добиться сотрудничества, не прибегая к приказному тону: искусно навести собеседника на нужную вам мысль так, чтобы он почувствовал, будто идея принадлежит ему самому.

Дейл Карнеги приводит пример того, как Теодору Рузвельту, когда он был губернатором штата Нью-Йорк, удалось утвердить нужного ему кандидата на высокий пост, провести радикальные реформы и при этом сохранить хорошие отношения с партийными лидерами, которые были настроены против этих реформ.

Рузвельт предложил лидерам партий самим выдвинуть кандидатуру на высокий пост.

«Сначала они предложили, – рассказывал Рузвельт, – опустившуюся партийную клячу, человека, о котором нужно было позаботиться. Я сказал им, что назначать этого человека неразумно, так как это не встретит общественного одобрения.

Тогда они назвали имя другого партийного деятеля, все достоинства которого сводились к тому, что он всегда занимал какие-нибудь посты. Я сказал им, что и это лицо не оправдает общественных ожиданий, и попросил выяснить, нельзя ли найти кого-нибудь более подходящего для этой должности.

Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил и попросил попытаться еще раз. Четвертое предложение оказалось вполне приемлемым. Они назвали мне имя человека, которого я бы и сам выбрал.