Александр Енин - Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

Ключ к успешному удержанию человеческого капитала – степень неравнодушия сотрудника к выполняемой работе.

Логичным образом встает вопрос: как можно предсказуемо влиять на наше неравнодушие к работе? И вот мы подходим к сути проблемы человеческого капитала. Работу материальной мотивации человечество изучало на протяжении нескольких тысяч лет, а вот к признанию нематериальных ценностей корпоративный сегмент пришел только сейчас. Та же пирамида Маслоу впервые была сформулирована в 1954-м году, а внимание бизнес-сообщества привлекла лишь в начале 2000-х. Поэтому накопленных прикладных знаний по работе с нематериальной мотивацией у бизнесменов сейчас нет.

Первый компонент этой проблемы – то, что знания отсутствуют не просто так. Если деньги – объективный критерий, который поддается подсчету, оценке и сравнению, то нематериальные запросы у каждого свои. И, что самое сложное, далеко не каждый четко знает, чего хочет. Мы чувствуем пустоту от отсутствия самореализации и признания со стороны коллег, но превратить это ощущение в конкретные инструкции для работодателя не можем. А если бы смогли, то, согласитесь, наш путь к счастью стал бы не таким извилистым, как сейчас.

Второй важный компонент этой проблемы – стремительность изменений и отсутствие у работодателя времени для адаптации к ним. По сути, в один момент произошли сразу две революции. Первая – революция общественного сознания, ставшая следствием завершения движения «вовне» и началом движения «внутрь». Вторая – цифровая революция, несущаяся на рельсах автоматизации и глобализации. От первой нам достались человекоцентричность и гиперчувствительность к тонкостям человеческой натуры. От второй – обесценивание рутинного труда и возвышение талантов, способствующих продвижению цифрового мира. Несмотря на то что эти революции только набирают силу и еще далеки от завершения, даже их стартового импульса хватило, чтобы за несколько десятилетий разительно изменить нашу реальность, включая отношения работодателя с сотрудником.

Работодатель неожиданно оказался в условиях, когда ему нужно учиться делать то, что его сотрудник сам сделать не в силах, но чего отчаянно желает.

Мы хотим получать удовлетворение от работы, но сами до конца не знаем, чем желаем заниматься. Жаждем развития, но ленимся учиться новому и боимся признавать ошибки. Хотим уважения и признания, но не согласны брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Говорим о разрешении конфликтов, но не рвемся идти на компромиссы. Любим внимание к себе, но не готовы проявлять его к другим. Короче говоря, мы желаем изменений, но не хотим меняться сами. Из-за этого проблема нематериальных запросов тысячи лет висела в воздухе и каждый решал ее как получится. Но случившиеся революции вывели систему из равновесия, гирьки весов упали на чашу работодателя. Стало очевидным, что ответственность за удовлетворение нематериальных запросов теперь лежит на нем. Кто не сумеет это реализовать, не сможет привлекать и удерживать резко выросший в цене человеческий капитал.

Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS – главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Да и вряд ли сейчас найдется менеджер, который согласится с равноценностью обмена времени сотрудников на деньги, чтобы слыть привлекательным работодателем в 21-м веке. Другое дело, что мало кто до конца осознает всю тяжесть проблемы «неденежных» запросов человека. Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность, но, что печально, чаще за ней кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не результат.

Происходит своего рода подмена понятий, когда вместо результата образуется ритуал его достижения. Вы задумывались над тем, чем ритуалотличается от решения задачи?

У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Задача состоит в том, чтобы устранить конкретную проблему, поэтому имеет характеристики, позволяющие оценить успешность ее решения. Ритуал таких характеристик не имеет. Его необходимость определяется самим фактом его существования.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьянку заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. И все они послушно игнорируют банан.

Почему эти обезьяны не посягают на приманку? Объективных причин нет, но так у них принято… Это ритуал. Такие же ритуалы сейчас окружают тему нематериальной мотивации. Скажем, внедряется какая-то инновация, например курсы по коммуникациям, но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Это ритуал.

Я прекрасно понимаю, почему так происходит. Когда задача одновременно сложная и важная, легко дать старт процессу ее решения, но очень сложно этот процесс развивать и еще сложней довести до ума. Нематериальная мотивация – именно такая задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. А ритуалы манят, потому что их результатом является сам процесс, а не конкретные изменения. Раз внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Это крайне неудобный вопрос, как и многие другие вопросы по существу. Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли статься, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы у работодателя, как правило, нет.

Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Менеджеры же умные, им самим не надо, а что касается других, то ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже не принципиально. Это и есть ритуал во всей красе.