Александр Енин - Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

По статистике ВОЗ, в 2000 году депрессией в той или иной форме страдал каждый десятый человек на планете. Но уже к 2020-му распространенность депрессивных расстройств увеличилась в три раза и вышла на первое место в мире среди всех заболеваний, обогнав ишемическую болезнь сердца. Этой статистике вторит другая – описывающая оборот антидепрессантов. Продажи успокоительных показывают стабильный прирост. Это значит, что человечество определенно страдает от психологических заболеваний. А если это так, то за «умением обижаться» стоит не просто желание раздуть надуманные проблемы, чтобы разнообразить жизнь себе и другим, а реальная боль. Путь «внутрь» для человека оказался не увлекательным квестом, а еще тем экзаменом на прочность, который, похоже, не сдать без роста внутреннего напряжения.

Теперь давайте переключимся на профессиональную среду и посмотрим, как движение «внутрь» отразилось на рабочих взаимоотношениях. Очевидно, если изменения происходят в самом общественном укладе, то они не могут не повлиять на работу конкретных ячеек общества. Первым бросается в глаза появление новых профессий, связанных с решением индивидуальных проблем человека. Небывалую популярность обрели психологи, коучи, тренеры личностного роста, менторы и всевозможные консультанты. Что касается процессов рабочего взаимодействия, то там также произошли серьезные сдвиги. Представители бизнеса заговорили о важности софт скиллс и признали существование эмоционального интеллекта.

«Старая модель – с хард скиллами, но без навыков взаимодействия с людьми – уже неэффективна. Настало время, когда на всех бизнес-конференциях проговаривают, что сегодня софт скиллс гораздо более важны для работы и карьеры, чем хард скиллс. Конкретные знания важны менее, чем умение договариваться, быть гибким, вовлекать в процессы – в общем, эмоциональный интеллект»

И, наконец, изменения, произошедшие с руководителями, стали весьма существенными, и даже – знаковыми. Все-таки профессия менеджера – это «центральный узел» всей организованной деятельности человека. Поэтому неудивительно, что она стала первым агрегатором всех перемен, случившихся в обществе, и первой испытала серьезную трансформацию. Суть этой метаморфозы– изменение ключевой компетенции менеджера.В новом мире, где иерархии постепенно исчезают, а дискриминация признается абсолютным злом, умение понимать других людей и договариваться с ними становится важнейшей из компетенций руководителя. С момента, когда расширение мира завершилось и люди начали смотреть вглубь себя, роль менеджера как «контролера» себя исчерпала. Теперь от управленца ждут лидерства и умения руководить командами, используя навыки эффективной мотивации и кооперации. Чтобы делать свою работу, ему уже недостаточно одного кнута. Сейчас требуются более сложные инструменты: обратная связь, активное слушание, фасилитация [6] Набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. – Прим. ред . , коучинг, тьюторинг, конструктивная конфронтация и, конечно же, мотивация. Но как же менеджерам научиться пользоваться этими инструментами?

«Очевидно же – пойти на курсы переобучения», – ответила одна часть бизнес-сообщества. А другая, чьи менеджеры были перегружены, «придумала» специалистов по управлению персоналом, чтобы те помогали менеджерам управлять командами. В итоге ни те, ни другие не преуспели. Почему? Потому что в массе своей ни сами менеджеры, ни те, кто посылает их учиться, не понимают, что просто прочитать учебник недостаточно.

Ведь когда руководителя отправляют на обучение или на тренинг, предполагается, что он получит там знания, которые сможет применить на практике, так? А если так, то кто носитель истины в последней инстанции? Откуда у них самих эти знания? И, наконец, самое главное: знания ли это вообще?

Последний вопрос имеет принципиальное значение, и я хочу, чтобы вы над ним задумались. Потому что ответ на него требует понимания различия между знаниями и информацией . Я заостряю на этом внимание, потому что вижу, как часто даже профессиональное сообщество, по долгу службы обязанное различать эти термины, считает их синонимами. Вы тоже можете себя проверить, попытавшись четко описать разницу между этими понятиями. Если у вас это получилось, то вы, скорее всего, пришли к примерно следующим формулировкам. Информация – это факты в определенном контексте, а знания – это способность добиться предсказуемого результата с помощью информации. Поэтому ключевое отличие человека, обладающего информацией, от человека, обладающего знаниями, в том, что первый может только распространять ее, а второй – добиваться результата.

Получается, что те люди, которые учат разбираться в мотивационных профилях, комплементарных командах и адаптивных стилях управления, сами могут с гарантированным результатом применять свои знания? Конечно же нет. Они способны распространять информацию, свое видение отдельной темы, но если любого из тренеров поставить на ваше место, то он не справится. Потому что конечная задача менеджеров – не выстроить эффективную коммуникацию и не создать атмосферу доверия, а добиться результата. Именно результат определяет профессионализм. В способности справляться с нехваткой ресурсов, дедлайнами, меняющимися целями и другими вызовами проявляется истинное мастерство. А чему можно научить руководителя в отрыве от всех этих вызовов? Ничему. Можно только наполнить его информацией в надежде, что он почерпнет для себя что-то полезное.

Но и это полбеды. Особый драматизм ситуации в том, что сама эта информация по большей части белый шум, порожденный не знаниями, а их дефицитом. Не верите? Подойдите к любому человеку и попросите у него определение такого актуального и всюду обсуждаемого качества личности, как токсичность. Знаете, каков будет ответ? Куча противоречащих друг другу определений. И так во всем, что касается внутреннего мира человека. Например, мы учим менеджеров мотивации, но не можем внятно объяснить, чем мотивация отличается от манипуляции. Или мы культивируем защиту от выгорания, но что это такое и чем оно отличается от депрессии, деформации или простой усталости? Здесь тоже нет однозначных ответов, а есть наборы ассоциаций, которые у каждого свои. Поэтому это даже не информация, а информационный суррогат, который все трактуют по-своему… О какой передаче знаний мы говорим, если отсутствует основа самих знаний?

«Да не может такого быть. Должен же существовать какой-то главный менеджер, который все это знает и умеет» , – возразят некоторые читатели.