Дженнифер Мосс - Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

На страницах этой книги я буду предлагать вам подвергать сомнению все, что вы в настоящий момент знаете о выгорании, а затем расскажу, как развить новые навыки, чтобы справиться с ним. Я расскажу вам реальные истории, которые продемонстрируют нам лучшие и худшие условия труда, приправив их увлекательными примерами, исследованиями и неожиданными инсайтами. И вместе мы сможем разработать эффективный подход к полностью решаемой проблеме.

Эмоциональное выгорание не происходит в один момент. Это медленная эрозия навыков преодоления трудностей и способности адаптироваться к ежедневному хроническому стрессу, который в конце концов накрывает нас с головой. Так что, возможно, сейчас самое подходящее время напомнить тем из нас, кто занимает руководящие должности, о том, как не стоит пытаться предотвратить выгорание.

Один из самых неэффективных приемов – сказать людям: «Просто скажите “нет”». Не так уж много людей могут позволить себе роскошь сказать своему боссу или клиентам: «Извините, но нет». Этот совет полон предвзятости, доминирования и, что еще хуже, виктимблейминга. Но, к сожалению, мы по-прежнему считаем этот классический совет способом снизить переутомление.

Также сейчас самое время напомнить руководителям, что эмоциональное выгорание не исчезает в классах йоги или тренажерных залах. Выгоранию все равно, дышат ли люди полной грудью или нет. И уж точно не будет никакой разницы, если вы начнете слушать звуки дождя тридцать секунд вместо пятнадцати. Но так проявляется психология отрицания у руководства.

Да, уход за собой – это хорошо. Такие процедуры могут поднять настроение в определенный момент времени и являются частью многогранной стратегии благополучия. Но на самом деле это тактика, а не стратегия. И она слишком абстрактна, чтобы действительно помочь предотвратить выгорание.

Скорее, выгорание – это совокупность плохой практики и политики на рабочем месте, устаревшего институционального наследия, должностей и личностей, подверженных более высокому риску, а также системных социальных проблем, которые оставались нерешенными и мучили нас слишком долго.

Теперь, когда мы прошли через стадию отрицания, можно начать более глубокое изучение того, что на самом деле лежит в основе эмоционального выгорания. Повторяю, мы можем его предотвратить, если узнаем, где зарождаются его истинные причины, и начнем работать именно с ними.

Опросник выгорания Маслач (MBI) и десятилетия ее совместных исследований со Сьюзан Джексон и Майклом Лейтером показывают, что выгорание бывает вызвано:

1) высокими нагрузками;

2) субъективным ощущением неподконтрольности;

3) отсутствием награды или признания;

4) плохими отношениями;

5) несправедливостью и предвзятостью;

6) несоответствием ценностей.

Когда я привожу шесть основных причин эмоционального выгорания, некоторые спрашивают, должен ли человек обнаружить все шесть пунктов, чтобы диагностировать у себя выгорание? Категорически нет. Все пункты одинаково вредны для общего состояния, но одни возникают чаще других.

Я расскажу подробно про каждый, но для начала хочу уделить внимание тому, что кроется за всеми шестью причинами, – плохой корпоративной гигиене и тому, как она противоречит потребностям и желаниям сотрудников.

Корни эмоционального выгорания часто уходят в плохую корпоративную гигиену. Что это значит? Дам максимально упрощенное объяснение на обратном примере. Что такое хорошая гигиена? Такие рутинные действия, как чистить зубы, принимать душ и расчесывать волосы. Все это необходимо, чтобы опрятно выглядеть и чувствовать себя бодрым. Эти действия для нас так естественны, что мы их даже не замечаем. Но если бы мы перестали их совершать, то сразу же почувствовали бы, что что-то не так. А вскоре это почувствовали бы и все окружающие.

Так и на работе – наши основные потребности должны быть удовлетворены. Корпоративная гигиена должна быть внедрена настолько основательно, чтобы рядовые сотрудники считали ее чем-то само собой разумеющимся. Она включает в себя своевременную достойную заработную плату, обеспечение физической и психологической безопасности, понимание своей роли в рабочих процессах и доступ к необходимым инструментам и ресурсам. Это основы. Но, к сожалению, фраза Вольтера «здравый смысл не так уж распространен» часто очень точно описывает действительность.

У руководителей могут возникнуть «слепые зоны» из-за несоблюдения основных гигиенических требований внутри организации. Кто-то чувствует себя запуганным, а мы этого не заметили. Обеспечили ли мы людей психологической безопасностью? Поощряли ли не тех людей? Объяснили ли каждому члену команду, куда ему двигаться прямо сейчас?

Фредерик Герцберг разработал теорию гигиены в конце 50-х. Теперь она известна как двухфакторная теория мотивации-гигиены, которая сводится к тому, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы (1). Герцберг обнаружил, что удовлетворенность и неудовлетворенность от работы не зависят друг от друга, а сосуществуют параллельно.

По сути, гигиенические факторы необходимы для того, чтобы сотрудник не был недоволен, в то время как факторы мотивации необходимы для поощрения сотрудника к более высокой производительности. Также Герцберг классифицировал наши действия и их причины. Например, если вы выполняете действие, связанное с работой, только потому что должны, оно определяется как движение . Но если вы делаете то же самое, потому что хотите этого, то за него отвечает мотивация .

Представьте сотрудника, который говорит: «Я должен мыть полы в больничной палате, потому что это моя работа», и того, кто утверждает: «Мне нравится, что благодаря мне полы в палатах сияют, потому что я уверен: это помогает им скорее выздороветь». Важно убедиться, какое утверждение более точно отражает отношение человека к его работе.

Чтобы применить теорию на практике, работодателям рекомендуется формулировать рабочие задачи так, чтобы они мотивировали сотрудников на достижение максимальных результатов. Теория Герцберга подчеркивает ценность признания и вознаграждения как ключевого компонента и для удовлетворения потребностей, и для повышения мотивации. Рассмотрим это чуть позже. Герцберг также утверждает, что и мотивация, и гигиена одинаково важны. Предотвращая неудовлетворенность, мы уменьшаем риск эмоционального выгорания. Однако это не означает, что у сотрудника возникнет позитивный настрой или мотивация к работе. Да, обеспечивать хорошую корпоративную гигиену необходимо, но чтобы замотивировать человека, нужны другие инструменты. А именно: сделать его работу целенаправленной, страстной и увлекательной.