Сара Харви - Кайдзен. Японский метод трансформации привычек маленькими шагами

На Западе прижилось немало других японских терминов, например икигай, ваби-саби, синрин-йоку , они не поддаются точному переводу. Особенность кайдзен заключается в том, что эта философия совершенствования разрабатывалась согласованно, в рамках укрепления связей между Западом и Востоком. Поэтому представителям западной культуры не слишком трудно усваивать принципы кайдзен и применять их в жизни. К сожалению, лишь немногие авторы уделяют должное внимание теме использования кайдзен отдельными людьми в целях улучшения различных аспектов жизни. Надеюсь, вам будет несложно осваивать и применять предложенные мною техники кайдзен, чтобы добиваться устойчивых позитивных изменений в самых разных сферах. С их помощью вы не только сможете реализовать присущее всем нам стремление укрепить свое здоровье и финансовое положение, но и осуществить более необычные желания, например научиться говорить по-тайски или овладеть мастерством рисования с натуры. Такой подход к оптимизации собственной жизни отличается гибкостью, и его легко приспособить к любой ситуации. Вместо того чтобы выполнять указания какого-нибудь гуру фитнеса, в сжатые сроки стараясь накачать пресс, или обращаться к гипнотизеру, который безуспешно будет пытаться заставить вас бросить курить за пять дней, вы можете обратиться к кайдзен, чтобы сформулировать свои цели и двигаться в направлении их реализации в удобном для вас темпе. Все в ваших руках.

Идея непрерывного совершенствования была впервые опробована в Штатах во время Второй мировой войны, когда большое количество мужчин сражались за пределами страны и компаниям было очень трудно внедрять инновации и обеспечивать необходимые объемы поставок военной продукции. В этих условиях правительство США создало ряд программ «Обучение в промышленности», направленных на повышение продуктивности работы. Акцент был сделан на том, чтобы работники на местах сами обращали внимание на организацию труда и предлагали методы его улучшения, а не ждали указаний сверху. Внедрение этих программ оказалось очень успешным и привело к резкому росту американской промышленности, позволив компаниям не только обеспечить мужчин, воевавших за рубежом, надежным вооружением и техникой, но и удовлетворить внутренние потребности страны.

Когда война закончилась, многие из этих американских компаний решили, что за время войны они достаточно сильно выросли, соответственно программы непрерывного совершенствования им больше не нужны. Япония потерпела сокрушительное поражение и понесла колоссальные человеческие потери. Ее промышленная база была почти полностью уничтожена, и моральный дух работников сильно упал. США были заинтересованы в укреплении Японии, чтобы она могла послужить надежной защитой против угрозы со стороны Северной Кореи, и направили туда команду советников во главе с Уильямом Эдвардсом Демингом с целью организации учебных курсов для менеджеров японских компаний.

Японцы пришли в восторг от новой техники менеджмента, основанной на непрерывном совершенствовании, и окрестили ее на свой манер, воспользовавшись достаточно распространенным в японском языке словом «кайдзен», означающим «изменение к лучшему». Компании с энтузиазмом стали применять принципы кайдзен, и это обеспечило колоссальный рост экономики в Японии и феноменальные успехи промышленности во второй половине XX века. Наиболее ярким примером применения кайдзен стал так называемый путь Toyota , использованный одноименной автомобильной компанией для улучшения ее производственной линии. Основное внимание было уделено поиску «бережливых» процессов, сокращению производственных отходов ( муда ), повышению качества продукции и поощрению готовности работников вносить предложения о том, как можно улучшить организацию работы.

В 1980-е годы американские капитаны бизнеса всерьез обеспокоились конкуренцией со стороны японских компаний, поэтому философия кайдзен вернулась в США в форме теории менеджмента. Ее главным популяризатором на Западе стал Масааки Имаи, японский бизнес-консультант и теоретик организации производства, чьи труды до сих пор широко используются предпринимателями во всем мире.

Масааки Имаи впервые изложил теорию кайдзен в своей популярной книге «Кайдзен – ключ к успеху японских компаний». В ней он описывает увиденные им различия в организации производства в Японии и на Западе и на этом основании утверждает, что кайдзен является продолжением японской системы ценностей и существующей там культуры инкрементальных изменений: «Я пришел к выводу, что ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров настолько естественны и очевидны, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета».

Господин Имаи отметил, что западные компании были менее успешными, чем японские, потому что не понимали или отвергали концепцию непрерывных маленьких изменений и всегда предпочитали скачкообразные и радикальные перемены инкрементальным.

С момента выхода книги Масааки Имаи прошло уже больше тридцати лет, и все это время сотрудники его Института кайдзен продолжают консультировать и обучать менеджеров философии кайдзен. Поначалу их клиентами были исключительно автомобильные компании, но с тех пор институт расширился, теперь его специалисты работают по всему миру, охватывая самые разные сферы, от банковского дела до розничной торговли и государственных организаций. Коллега господина Имаи Эвклидес Коимбра, старший партнер и управляющий директор Института кайдзен в Западной Европе, рассказал мне об институте и о том, как теорию кайдзен можно использовать для проведения изменений не только индивидуальных, но и в организациях.

В своей книге Масааки Имаи подчеркивает, что кайдзен нужно применять во всех подразделениях организации, и господин Коимбра выступает в поддержку этого универсального подхода: «Мы [Институт кайдзен] считаем, что единственным способом формирования культуры непрерывного совершенствования является каждодневное и повсеместное применение практики проведения улучшений каждым сотрудником». В процесс непрерывного совершенствования должны быть вовлечены все, от работников на местах до менеджеров высшего звена.

Руководителям высшего звена рекомендуется определять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели бизнеса, используя четыре критерия, такие как рост (или объем) продаж, качество, уровень обслуживания и мотивация. Вносить предложения по улучшению работы предлагается всем работникам, будь то секретарь приемной, кассир или бригадир в заводском цеху. Предложения эти могут быть коллективными или индивидуальными, с акцентом на очень мелких нюансах, позволяющих оптимизировать трудовой процесс на местах.