Томас Веделл-Веделлсборг - Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение

А помощь необходима. Как показывает мой многолетний опыт, большинство людей не знают, что такое рефрейминг или как применять его на практике. Другими словами, рефрейминг – это важнейший недостающий инструмент в нашем когнитивном инструментарии.

Несколько лет назад меня наняла известная компания из списка Fortune 500 , чтобы обучить рефреймингу 350 ее самых перспективных сотрудников. Мой семинар был частью недельной программы по развитию лидерских навыков, участниками которой были 2 % самых талантливых корпоративных лидеров разных уровней.

В конце недели у участников спросили, что, на их взгляд, было самым полезным из всего, что они узнали за пять насыщенных дней обучения. Моя двухчасовая сессия по рефреймингу возглавила список.

Это был далеко не первый и не последний раз, когда я сталкивался с подобной реакцией. За последнее десятилетие я обучил рефреймингу тысячи человек во всем мире, и почти все они говорили мне, насколько полезным оказался для них этот навык. Вот несколько типичных откликов, взятых дословно из форм обратной связи:

● «Ты будто прозреваешь и видишь ситуации совершенно по-новому».

● «Это открыло для меня абсолютно новый способ мышления».

● «Рефрейминг – потрясающий метод, о котором я никогда раньше не слышал. Теперь буду использовать его в работе со своей командой».

Лично у меня такие реакции вызывали и продолжают вызывать серьезное беспокойство.

Подумайте сами: люди – даже самые умные и талантливые люди, работающие в глобальной компании из списка Fortune 500 , – не знают, как правильно подходить к решению проблем!

Чтобы оценить масштабы этой проблемы с решением проблем, я опросил 106 топ-менеджеров из 91 частной и публичной компании из 17 стран. Результат: 85 % сказали, что их компании плохо справляются с диагностикой проблем.И почти столько же отметили, что из-за этого они несут значительные издержки.

Это вопиющая ситуация. Рефрейминг – это фундаментальный навык мышления. Честно говоря, ему следует обучать еще в школе. Мне страшно подумать, сколько умнейших и талантливых людей из-за отсутствия этого навыка изо дня в день пытаются решать неправильные проблемы.

Эту проблему и призвана решить эта книга.

Дистиллировав свой более чем десятилетний опыт, я свел его в доступное практическое руководство, в основе которого лежит метод быстрого рефрейминга – простой и проверенный подход, который можно использовать для решения проблем фактически в любом контексте. Важно отметить, что этот метод предназначен для оперативного применения в условиях напряженной повседневной рабочей среды: немногие сегодня могут позволить себе решать проблемы не спеша.

Я разрабатывал и совершенствовал этот метод на протяжении более 10 лет, обучая рефреймингу самых разных людей и помогая им в решении самых разных проблем. Выбор стратегий, включенных мной в этот метод, не был основан на какой-то фундаментальной теоретической модели. Я просто выбирал те стратегии, которые неизменно помогали людям наиболее эффективно переосмысливать и решать их реальные проблемы – и вместе с тем были достаточно универсальными, чтобы их можно было применять к широкому спектру сфер деятельности и ситуаций.

Я также проверял эффективность этих стратегий, наблюдая за тем, как люди справляются с трудными проблемами «в дикой природе» – в реальной жизни, а не на семинарах. Я провел множество углубленных исследований того, как конкретные люди, работающие в самых разных организациях – от едва оперившихся стартапов до крупных устоявшихся компаний, таких как Cisco и Pfizer, – решали конкретные сложные проблемы и создавали прорывные инновации. Тогда как рефрейминг в реальной жизни, безусловно, гораздо сложнее, чем это предполагают сами по себе «чистые» инструменты, каждая из предложенных здесь стратегий представляет собой подход, который использовался многими людьми для решения реальных проблем и поиска новых, креативных способов достижения результатов.

Итак, эта книга поможет вам:

стать лучше в креативном решении сложных проблем на работе и вне ее;

перестать терять время на решение не тех проблем – лично и на уровне команды;

научиться более эффективно принимать важные решения;

сделать более успешную карьеру и повысить свою ценность для компании;

и самое главное: помочь тем людям и целям, за которые вы болеете душой.

И еще: эта книга написана для непосредственного применения. Вы можете начать работать с методом рефрейминга, не откладывая: читая главу за главой, используйте описанные там инструменты в решении своих реальных проблем.

В следующей главе – «Что такое рефрейминг?» – вы вкратце познакомитесь с несколькими ключевыми концепциями рефрейминга, проиллюстрированными на замечательных примерах из реальной жизни.

В части II – «Как провести рефрейминг проблемы?» – шаг за шагом представлен метод быстрого рефрейминга с особым акцентом на постановке правильных вопросов. Вот некоторые из моментов, которые мы рассмотрим:

● Как простой вопрос – «Какую проблему мы решаем?» – не дает людям влюбиться в плохие идеи.

● Почему опытные решатели проблем смотрят за рамки проблемы, прежде чем углубиться в ее детали.

● Как переосмысление целей позволяет команде уменьшить рабочую нагрузку на 80 %.

● Как поиск и анализ положительных исключений может привести к немедленным прорывам.

● Почему взгляд в зеркало является ключом к разрешению межличностных конфликтов.

● Как два предпринимателя благодаря тестированию проблемы всего за две недели выявили возможность для многомиллионного бизнеса.

Уже после прочтения части II вы будете полностью готовы к тому, чтобы начать применять этот метод на практике.

Часть III – «Как преодолеть сопротивление?» – это ресурс, к которому можно обращаться по мере необходимости. В ней вы найдете советы, что делать, если люди сопротивляются процессу рефрейминга, не слушают ваших рекомендаций, становятся жертвами бункерного мышления и других ограничительных шаблонов и т. п.

В этой книге я также поделюсь множеством примеров из реальной жизни, когда рефрейминг приводил к важным прорывам. Большинство этих примеров касаются не генеральных директоров, а обычных – в лучшем смысле этого слова – людей. Дело не в том, что топ-менеджеры не используют рефрейминг. Исследования показывают, что используют – и очень эффективно. Но задачи, которые им приходится решать, имеют мало общего с теми проблемами, с которыми сталкивается подавляющее большинство людей на повседневной основе. Моя же цель заключается в том, чтобы улучшить решение проблем не только в кабинетах высшего руководства, но и на всех остальных уровнях организации – и во всех ситуациях, когда возникают проблемы. Короче говоря, я хочу демократизировать рефрейминг. Истории и люди, представленные в этой книге, отражают эту направленность.