Вадим Рубан - Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником
- Название:Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:неизвестен
- ISBN:978-5-4461-1671-3
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Вадим Рубан - Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником краткое содержание
Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Через несколько лет на одну из должностей в прямом подчинении у Морозова был назначен Филипп Кузнецов. Как и в прошлый раз, президент выбрал Кузнецова, потому что у него был отличный послужной список и репутация надежного профессионала. Делая такой выбор, президент, однако, не учел того, что в стремительной карьере Филиппа в его прошлых компаниях у него всегда были разумные и коммуникабельные начальники. Никогда до этого Филипп не попадал в ситуацию, когда он сам должен был управлять отношениями со своим трудным боссом. Оглядываясь назад, Кузнецов признает, что никогда и не думал, что управление его руководителем тоже было частью его должностных обязанностей.
Через полтора года работы в команде Ивана Морозова Филипп Кузнецов был уволен. Вскоре после этого компания впервые за семь лет сообщила о чистых убытках. Многие из тех, кто работал близко с Морозовым и Кузнецовым, говорят, что они действительно не понимают, что произошло. Итак, что нам известно: в то время компания запускала новый дорогой технологичный продукт, а стоит отметить, что этот процесс требует от многих подразделений компании (таких как отделы маркетинга и продаж, технический и производственный департаменты) очень слаженной работы. Так вот, именно в этот период между Кузнецовым и Морозовым, то есть между вице-президентом по производству и его прямым подчиненным, происходила целая череда непрекращающихся ссор и конфликтов.
Например, Кузнецов утверждает, что Морозов знал и одобрил его решение использовать новый тип производственного оборудования; Морозов клянется, что этого не было. Кроме того, Морозов утверждает, что он ясно дал понять Кузнецову, что внедрение нового продукта являлось для компании приоритетом номер один, и любые, даже самые незначительные, риски были просто недопустимы.
В результате этих недоразумений планирование процесса пошло наперекосяк: ввели в эксплуатацию новый цех, который не смог запустить производство нового продукта. Объемов производства категорически не хватало, а себестоимость готовой продукции превышала все возможные ограничения. Морозов обвинял Кузнецова, Кузнецов – Морозова.
Конечно, в каком-то смысле можно сказать, что проблема возникла из-за неспособности Морозова управлять своими подчиненными. Но очевидную неспособность Филиппа Кузнецова управлять своим начальником здесь также сложно отрицать. Помните, я раньше упоминал, что у Ивана Морозова не было проблем с другими подчиненными. Разговоры о том, что Морозов не умеет работать с персоналом, будут здесь «в пользу бедных», учитывая, какую цену заплатил Филипп Кузнецов (уволенный и сильно подмочивший свою репутацию в отрасли). Все, включая Филиппа, и так знали эту особенность Ивана.
Я уверен, что все сложилось бы иначе, если бы Кузнецов сразу постарался понять и построить отношения с Иваном Морозовым. Но в итоге неспособность управлять начальником обошлась предприятию слишком дорого. Компания потеряла миллионы, и карьера Филиппа Кузнецова уничтожена, по крайней мере на время. Наверняка случаи, подобные этому, регулярно происходят во многих крупных корпорациях.
Искаженное понимание отношений «начальник – подчиненный»
Часто люди квалифицируют такого рода истории как проявления личных конфликтов. На первый взгляд это очевидно, поскольку теоретически два человека действительно могут быть просто не способны работать вместе из-из своего темперамента. Но в подавляющем большинстве ситуаций личный конфликт – это только часть проблемы, и иногда совсем незначительная часть.
У Кузнецова и Морозова были не просто разные темпераменты. Филипп фатально для себя заблуждался относительно самой природы взаимоотношений «начальник – подчиненный». В частности, он не допускал, что его отношения с Морозовым были взаимозависимыми и их участниками были два живых человека, способных совершать ошибки. Отказываясь это признавать, менеджеры обычно либо вообще не включаются в управление своими отношениями с начальником, либо делают это из рук вон плохо и неэффективно.
Порой менеджеры ведут себя так, как будто их начальники совсем от них не зависят. Они не видят, насколько шеф нуждается в их помощи и сотрудничестве, просто чтобы выполнять свою работу и достигать своих целей. Эти менеджеры отказываются признавать, что их действия могут серьезно навредить их начальнику, а ему (начальнику) требуется от них помощь, надежность и честность.
Некоторые подчиненные считают себя не очень зависимыми от начальников. Они привыкли умалчивать о том, сколько помощи и информации им нужно от шефа, чтобы хорошо выполнять свою работу. Этот поверхностный подход особенно губителен, когда работа менеджера и его решения влияют на другие отделы компании, как это было в ситуации с Кузнецовым. Непосредственный руководитель может сыграть решающую роль в объединении усилий самого менеджера и подразделений компании. Как правило, начальник обеспечивает менеджера необходимыми для эффективной работы ресурсами. Тем не менее некоторые скорее будут считать себя полностью независимыми и самодостаточными, чем признают, что им нужна информация и ресурсы, которыми располагает начальник.
Многие менеджеры, подобно Кузнецову, уверены, что начальник магическим образом всегда знает, какая именно информация нужна его подчиненным, и всегда спешит ее предоставить. Конечно, порой начальники работают со своими подчиненными в отличном тандеме, но ожидать такого от всех боссов и сразу – опасно и непредусмотрительно. Гораздо реалистичнее будет рассчитывать на скромную помощь и поддержку. Ведь начальники – тоже люди. Они не способны читать мысли и видеть сквозь стены. Самые успешные профессионалы осознают этот факт и принимают на себя ответственность за развитие своей карьеры. Они сами делают многое, чтобы получить необходимую информацию, а не ждут, пока начальство ее предоставит.
У Джона Коттера [3] Kotter John P . What Leaders Really Do. Harvard Business Review Press. 1st edition (1999, March 18).
я нашел интересную рекомендацию именно для нашего случая. Он считает, что «…для синхронизации взаимной зависимости между двумя живыми и порой ошибающимися людьми важно учитывать следующее.
1. Вы хорошо понимаете другого человека и себя, особенно когда это касается сильных и слабых сторон, стиля работы, потребностей и узких мест.
2. Вы используете эту информацию для построения здоровых рабочих отношений, которые характеризуются взаимным уважением и удовлетворяют наиболее важные потребности другого человека».
Комбинация этих качеств и есть, по сути, то, что отличает высокоэффективных и успешных менеджеров от остальных.
Разберитесь в начальнике
Интервал:
Закладка: