Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Если вы стали свидетелем возникновения проблемы, рассказали себе нелицеприятную историю, ослабили свой интеллект дозой адреналина, а затем совершили оскорбительный для кого-то поступок, не говорите, что человек этого заслуживал и что это пошло ему на пользу. Логику в ваших словах можно найти, только если не видеть дальше собственного носа. Возможно, они помогут вам оправдать себя, когда вы будете анализировать свое агрессивное поведение, но на самом деле ни в одном доме, ни на одном рабочем месте или спортивной площадке нет места оскорблениям.

Представьте, что вы летите через Тихий океан. Рядом с вами девчушка радостно носится по проходу и визжит так, что закладывает уши. Это продолжается уже довольно долго, и все пассажиры хотят только одного: заставить ее замолчать и вернуться на свое место. Внезапно пожилой мужчина около вас хватает девочку за тоненькую ручку и, глядя прямо в ее широко открытые голубые глаза, кричит, чтобы она прекратила.

Что же происходит дальше? Пассажиры, которые все как один хотели угомонить ребенка, теперь готовы растерзать грубияна. Симпатии перешли на сторону девочки. Один момент – и настроение пассажиров изменилось.

А что же руководители компании – разработчика программного обеспечения? Они усвоили трудный урок. Хотя они ворвались к программистам, уверенные в собственной правоте, как только полились оскорбления, они лишились своего морального права. Каждый взрыв, ругательство или угроза вооружали виноватых программистов средствами защиты. Конечно, это не значит, что виновники сорвались с крючка, но теперь на крючок попались сами руководители. Непрофессиональные действия никогда не идут на пользу, так как отвлекают внимание от основной проблемы, направляя его на вас в тот момент, когда вы ведете себя грубо и глупо.

Истории заставляют нас воспринимать оппонента не как человека, а как злодея. Они преувеличивают его негативные качества, не учитывая при этом нашей роли в происходящем. Они вынуждают нас считать окружающих глупцами и оправдывать свое неподобающее поведение, смягчать его в собственных глазах.

Но вот беда: с ничтожеством проблему не решишь. Это можно сделать только с человеком. Прежде чем начать серьезный разговор, используйте все, что вы узнали из этой главы, чтобы воспринимать собеседника как нормального человека, который, возможно, и поступил неправильно, но не перестал быть человеком. Подумайте об этой разнице. Специалисты по серьезным разговорам создают здоровую атмосферу благодаря тому, что не придумывают нелицеприятных историй и не рассказывают их себе.

Как же поставить под сомнение свою историю, особенно если она кажется такой убедительной? Как не совершить фундаментальную ошибку атрибуции, не начать злиться и таким образом не создать атмосферу неприязни?

Поскольку проблема нелицеприятных историй и их последствий заключена в нашем сознании, там же находится ее решение. Люди, которых мы изучаем – неформатные лидеры, – замечая проблему, рассказывают себе более точную и достоверную историю. Они не спрашивают себя, что не в порядке с этим человеком, а размышляют о том, почему разумный и порядочный человек мог так поступить. Задавая этот гуманный вопрос, специалисты по ведению серьезных разговоров рассматривают поступки окружающих с точки зрения как качеств личности, так и обстоятельств. Вместо того чтобы заявлять, что люди ведут себя определенным образом по причине плохого характера, такой специалист подумает и спросит: «Что могло повлиять на действия этого человека? Что заставляет его так поступать? Обычно он действует разумно, а сейчас ведет себя совершенно нерационально и безответственно. Так что же я упустил из виду?»

На этот вопрос можно ответить, только держа в поле зрения как самого человека, так и обстоятельства происходящего. Недоумевать – недостаточно. Научившись видеть общую картину, вы не только лучше начнете понимать людей, их действия и поступки, но со временем освоите навык серьезно говорить об ответственности.

Воспринимать поведение людей с разных точек зрения поможет модель, содержащая шесть факторов влияния. В нее мы внесли причины поведения людей (в том числе и те, что стоят за невыполнением обязательств). На вершине нашей модели располагаются два компонента выбора поведения. Для того чтобы предпринять необходимые действия, нужны желание и возможности. На каждый из компонентов воздействуют три фактора влияния: сам человек, другие люди и обстоятельства.

Мы уже знакомы с первым источником. Именно он заставляет нас совершать фундаментальную ошибку атрибуции. Люди основывают свои действия на личной мотивации. Есть ли у нас стимул совершить действие? Доставляет ли оно удовольствие независимо от того, что думают или чувствуют другие? Приятно оно или болезненно? Эта модель заложена в нас, и отчасти она верна. Люди действительно имеют личные мотивы. И, без сомнения, получают удовольствие от определенных видов деятельности, а порой им бывает приятно заставлять других страдать. Однако, учитывая только этот источник влияния, мы попадем в беду.

Расширим нашу простую модель, добавив к ней личные возможности. Теперь мы можем задать два вопроса: мотивированы ли люди выполнять свои обещания? И могут ли они их выполнить? (Владеет ли человек необходимыми навыками или знаниями, чтобы сделать то, что требуется?) Включив в нашу модель два источника, мы призн а ем, что для решения задачи одного только желания недостаточно. Помимо всего прочего, нужно обладать определенными умственными или физическими способностями. Насколько вероятно, что менеджер компании, ответственный за связи с клиентами, не перезванивает враждебно настроенным клиентам, потому что не знает, как исправить ситуацию? А медсестры не каждый раз пользуются защитными перчатками, потому что не могут надеть их достаточно быстро?

Получив возможность выбора из двух вариантов, мы сможем рассказать себе совершенно другую историю. Мы уже не будем считать, что нарушивший обязательства сотрудник просто немотивирован, следовательно, эгоистичен и равнодушен. Мы призн а ем, что он мог пытаться сделать то, что должен, но что-то ему помешало.