Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

А ведь Тропа не очень-то изменилась – письмо просто давало несколько более конкретные инструкции. Представьте, что бы произошло при более глубоком вмешательстве: что если бы волонтеры ходили по комнатам и собирали консервы?

То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации. И неважно, какова в ней ваша роль: ситуация всегда немного в вашей власти.

Сегодня в течение дня обратите внимание, как много народу работает со средой, чтобы сформировать ваше поведение. Чтобы вы водили машину аккуратно, дорожные рабочие нарисовали разметку, расставили светофоры и дорожные знаки. Чтобы вы подольше побыли у них магазине, менеджеры поставили холодильники с молоком в глубине торгового зала. Вашей начальнице нужно, чтобы подчиненные больше сотрудничали друг с другом, поэтому она утвердила планировку открытого офиса без перегородок и отдельных кабинетов. Банк устал от того, что вы забываете карточку в банкомате, поэтому теперь ее сначала надо вынуть – и только потом получить наличные.

Работать со средой – значит, немного облегчить правильное поведение и затруднить неправильное. Не больше и не меньше. Чтобы вдохновиться этой мыслью, вспомните о заказе на Amazon в один клик. Потратив в десять раз меньше усилий, чем на звонок по телефону, можно купить новую книгу или DVD-диск. Речь идет о немедленном вознаграждении: разработчики сайта Amazon смоделировали желаемое поведение – вы тратите у них деньги чуточку легче. Они снизили усилия на совершение покупки настолько, насколько это вообще возможно (по крайней мере, пока они не запустят «Заказ подмигиванием»), и заработали на этом несметные миллионы долларов.

Возможности для простых доработок в стиле «один клик» безграничны. Несколько лет назад руководство одной консалтинговой компании попросило консультанта по имени Питер Брегман {86}помочь решить одну проблему. Сотрудники не подавали вовремя табели рабочего времени, из-за этого задерживалось выставление счетов, поскольку оплата услуг клиентами была почасовой. Традиционно табели подавались в бумажном виде, что было довольно надежно. Потом компания разработала онлайн-программу для их заполнения, но ее почему-то невзлюбили. Начальство организовало семинары, на которых разъяснялись основы пользования новой системой, но люди упорно продолжали подавать свои табели на бумаге.

В отчаянии директора попытались применить грубую силу, объявив, что новая онлайн-программа обязательна к использованию. «Это сработало примерно у половины сотрудников, – рассказывает Брегман. – Остальные просто проигнорировали приказ». Руководство уже стояло на пороге следующего витка конфронтации: была подготовлена служебная записка с угрозой, что сотрудники, которые не используют онлайн-программу, не получат зарплату. Заметка на полях: по нашему опыту, люди, которые пытаются что-то изменить, часто инстинктивно хватаются за кнут и пряник. Но эта стратегия основана на весьма грубом понимании человеческой психологии и довольно быстро доводит ситуацию до абсурда. Станете ли вы грозить задержкой зарплаты каждый раз, когда захотите что-то изменить на рабочем месте?

Брегман нажал на тормоза. «Погодите, – сказал он. – А вы знаете, почему люди не хотят заполнять табели онлайн?» Директора исходили из того, что консультанты – ненавидящие прогресс луддиты [22]или просто упрямцы; это классические ярлыки, в основе которых лежит фундаментальная ошибка атрибуции. Брегман убедил руководство присмотреться к возникшему тупику повнимательнее.

Сотрудников, подававших бумажные табели, спросили, почему они не хотят заполнять то же самое онлайн. На бумаге легче, говорили они. Скептически настроенные интервьюеры попросили разрешения понаблюдать, как сотрудники заполняют форму онлайн. И все стало ясно.

Многие сотрудники начинали ворчать, как только натыкались на встроенного в онлайн-программу «помощника», который, как ни странно, был призван как раз облегчить заполнение формы. Помните назойливую глазастую скрепку в Microsoft Office, которая горела желанием помочь вам написать письмо? Теперь представьте, что вам не оставили выбора и с ее «помощью» придется смириться. Когда помощника наконец «прихлопнули» и дали людям возможность сразу перейти к форме, уровень онлайн-заполнения немедленно вырос. Через несколько недель программой пользовались все.

«Люди не сопротивлялись, – говорит Брегман. – Они просто шли по самой легкой Тропе».

К сожалению, эта история типична в том отношении, что руководство вообще не стало искать решения, связанного с Тропой, а решило напугать Слона угрозой задержки зарплаты.

«Наш опыт учит сосредотачиваться на запретах и поощрениях, – говорит Брегман. – Даже родители угрожают: “Сделай это или не получишь карманных денег!”» Но в распоряжении и начальства, и родителей часто больше инструментов, чем им кажется. Если изменить Тропу, изменится поведение.

Как заставить проблемных учеников приходить в класс вовремя?

СИТУАЦИЯ.Барта Миллара, учителя американской истории в средней школе имени Линкольна в Портленде, некоторые ученики буквально выводили из себя. К их числу относились Робби и Кент, которые частенько приходили с опозданием, а потом садились на галерке, болтали, смеялись и мешали вести урок. Миллар пытался их урезонить – делал замечания и даже несколько раз отправлял шалопаев к директору, – но ничто не помогало. Как ему призвать учеников к порядку? [Барт Миллар и ситуация реальны, но имена учеников изменены.]

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ?Любые попытки Миллара сделать из Робби и Кента «образцовых учеников» заранее обречены на провал. Давайте сосредоточимся на ключевом шаге: Миллар хочет, чтобы Робби и Кент были в классе до начала урока. Если у него это получится (что само по себе немалый сдвиг), он сможет развить успех.

Что мешает изменению? Давайте посмотрим правде в глаза: скорее всего, Погонщик тут ни при чем. Робби и Кент точно знают, когда им надо сидеть на своих местах, поэтому мы даже не будем думать о Погонщике. Это проблема Слона. Дети не в восторге от того, что им надо появиться вовремя, особенно если из-за этого приходится меньше времени провести в коридоре с друзьями. Тропа тоже может играть свою роль: просто ли детям справиться с опозданиями при царящей в коридоре атмосфере?

КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?

Направьте Погонщика

1. Здесь это неактуально. Подростки знают, чего от них хотят.

Мотивируйте слона

1. Найдите чувство. Может быть, дети видят в Милларе не живого человека, а некую абстрактную власть? Представьте, что он побеседует с глазу на глаз с каждым учеником и скажет: «Знаешь, я в постоянном стрессе – надо проработать много материала, времени мало, а по этим показателям меня оценивает начальство. Я понимаю, что для тебя несколько минут опоздания – ерунда, но из-за этого мне труднее хорошо работать. Можешь сделать мне одолжение и приходить пораньше?» Если школьники окажутся сострадательными, это может подействовать, но вряд ли.