Ицхак Адизес - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Но если менеджер PAEIсуществует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?

Нет.

Почему?

Потому что, хотя ни один человек не может быть идеальным менеджером, мы можем создать команду.

Верно. Но не просто команду. Это должна быть…

Взаимодополняющая команда.

Правильно. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга. Я специально делаю акцент на слове взаимодополняющая . Часто, когда я использую слово «команда», мои слушатели говорят: «Правильно. Мне нужна команда, состоящая из людей, подобных мне». Но это не формирование команды. Это клонирование.

Взгляните еще раз на свои руки. Каждая имеет пять разных пальцев, которые совместно действуют как рука. Если бы все пальцы были одинаковыми, то тогда рука не была бы рукой. При осуществлении управления нам нужна взаимодополняющая команда с ощущением единства различий . Если бы все компоненты организации были бы одинаковыми, то организация была бы очень уязвимой. Если бы все компоненты были просто разными, то организация все равно осталась бы уязвимой, потому что различия служили бы достижению взаимоисключающих целей. Сила обеспечивается благодаря единству различий: пять разных пальцев с разными возможностями, работающих вместе.

То же самое можно сказать и об обществе. Общество, способное справиться с изменениями наилучшим образом, – это общество со взаимодополняющими культурами. Я говорю здесь не о взаимодополняющих способностях и знаниях, а о взаимодополняющих стилях и суждениях.

Но разве эти различия не порождают неправильные коммуникации и конфликты?

Неправильные коммуникации возникают по разным причинам, в том числе и по этой.

Когда люди имеют разные стили, неправильные коммуникации могут возникать довольно легко.

Как же тогда единство различий обеспечивает силу? Ведь различия порождают конфликты, а наличие конфликтов – это признак слабости.

Напротив, различия способны придать силу.

Объясните, пожалуйста, вашу мысль.

Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга.

Понятно. Они должны быть объединены. Но как этого добиться?

Давайте начнем с начала. Прежде всего, ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь взаимодополняющую команду или взаимодополняющее общество.

Согласен.

Взаимодополняемость команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур.

Согласен.

Различия способны породить конфликт.

Согласен.

Поэтому конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением. Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях.

Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.

Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции – в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего единство интересов объединенных общей идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще?

Изменение.

Верно. Советский Союз начал отставать в технологическом, экономическом и социальном развитии и даже в области искусства. Михаил Горбачев вынужден был пойти на проведение изменений {7}. Но когда он решился на этот шаг, что еще возникло в СССР?

Конфликт.

Правильно. Не существует изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь остановить одно, то остановится и другое.

Если вам не нравится управлять конфликтами, то не пытайтесь стать менеджером или лидером. Если вы не любите людей или не любите учитывать разнообразие мнений, то вам также не следует занимать должность руководителя. Управление в значительной степени подразумевает необходимость взаимодействия с людьми, имеющими разные стили. Люди имеют разные мнения, и эти мнения должны быть соединены воедино. Теперь мы можем добавить этот элемент к нашей основной схеме.

Я понимаю, что конфликт необходим. Но ведь он может оказаться не конструктивным, а деструктивным. Не все конфликты являются желательными.

Давайте подумаем, когда конфликт будет конструктивным. Может быть, когда он будет синергетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия?

Согласен.

А когда конфликт будет синергетическим? Когда вы чему-то учитесь, выслушивая чужие мнения, верно?

Верно.

А когда вы чему-то учитесь у другого человека, который не согласен с вами?

Только тогда, когда я с уважением отношусь к его словам.

Всякий раз, когда вы занимаетесь сложной проблемой – имеющей отношение к вашей карьере, коммерческой деятельности или личной жизни, – вы советуетесь с каким-нибудь другим человеком и выясняете его мнение. Однако вы не можете советоваться с первым встречным.

Для чего консультироваться с кем-то, кто подобен вам, кто всегда соглашается с вами? Если вы найдете кого-то, непохожего на вас, но не пользующегося вашим уважением, то вы также не узнаете от него ничего полезного. Когда вы хотите получить совет, вы должны искать человека, который будет дополнять вас и пользоваться вашим уважением. Конфликты оказываются синергетическими, если они являются плодотворными. Но чтобы конфликт был плодотворным, должно произойти научение, а это возможно лишь при условии взаимного уважения.

Давайте повторим сказанное выше еще раз. Когда у вас есть проблема, которую вы не можете решить в одиночку, вам необходимо проконсультироваться с человеком, стиль принятия решений которого отличен от вашего. Но обратитесь ли вы к любому, кто выскажет несогласие с вами?

Разумеется, нет. Я буду советоваться лишь с тем человеком, мнение которого я уважаю.