Ицхак Адизес - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

После Второй мировой войны США проявили мудрость, предложив план Маршалла европейским странам, в том числе и Германии. Соединенные Штаты восстановили немецкую экономику. Если бы они этого не сделали, то Германия не стала бы членом НАТО и сохранила бы мечты о реванше, подобные тем, которые имела после Первой мировой войны.

Система должна основываться на доверии и уважении и контролировать любые попытки разрушить этот фундамент. Верховный суд Израиля разумно ввел запрет на деятельность партии ныне покойного раввина Меира Кахане, признав ее откровенно антиарабскую политическую платформу расистской. Демократические общества поступают правильно, когда запрещают партии, которые являются недемократическими и не уважающими принципы демократии. В противном случае тоталитарные политические партии могли бы приходить к власти законным путем и затем уничтожать саму демократическую систему, которая вручила им власть, – как это сделала нацистская партия в Германии. Философ Герберт Маркузе прекрасно выразил эту мысль, сказав: «Невозможна толерантность по отношению к системе, отвергающей толерантность».

Такое применение понятий взаимного доверия и уважения в политике заставляет меня смотреть на многие вещи по-новому, но сейчас нам необходимо сконцентрироваться на вопросах менеджмента. Расскажите мне подробнее о типах людей, которые необходимы для того, чтобы делать конфликт конструктивным.

Чтобы сделать конфликт конструктивным, мы должны сконцентрироваться на человеческом факторе; нам нужно иметь людей, способных вызывать и одновременно проявлять доверие и уважение. Теперь вопрос заключается в следующем: люди какого типа вызывают и проявляют доверие и уважение?

Для служебного персонала (в отличие от линейных менеджеров) то, что они знают, важнее того, кто они есть. Они могут иметь функциональные обязанности по маркетингу, обработке данных или бухучету. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, то, кто они есть, становится важнее того, что они знают. Если они чего-то не знают, они могут нанять нужного специалиста или получить консультацию у служебного персонала. Президент одной успешной корпорации как-то сказал мне: «Мне помогают три доктора наук, хотя сам я даже не закончил школу». Я спросил, как ему это удалось. «Легко, – ответил он, – я их просто нанял». Получить знание легко – вы можете взять на работу нужных людей. «Быть» – гораздо труднее.

Но что вы делаете с людьми, которые не проявляют доверия и уважения?

Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми, вызывающими и проявляющими доверие и уважение.

А что можно сказать о людях, обладающих только одним из этих качеств? Например, вызывающих уважение, но не проявляющих его к другим людям?

Это плохо в долгосрочной перспективе, но когда люди только проявляют уважение, но не вызывают его, это плохо даже в краткосрочной перспективе. Если люди не вызывают доверия, то меня не интересует, что они знают, так как они не могут быть хорошими менеджерами, лидерами или родителями. Точка.

Скажите мне, сколько уважения и доверия вы вызываете и проявляете, и я скажу вам, хороший вы менеджер или нет. На том же основании я скажу вам, являетесь ли вы хорошим общественным лидером, родителем или супругом. Короче говоря, я скажу вам, что вы представляете собой как человек.

Таким образом, одним из условий умелого управления является наличие определенных человеческих качеств?

Это важнейшее условие. Хороший менеджер (или родитель, или супруг, или политический лидер) ценится не за то, что он знает, а за то, кто он есть. Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть» кем надо.

Если бы мы наугад стали читать резюме претендентов, то обнаружили бы, что люди обычно представляют себя имеющими ориентацию Pили A. Они пишут о том, какую работу они выполняли, какие степени получили и какие должности занимали. Но они ничего не сообщают о себе как о людях. Вызывают ли они уважение? Высказывают ли они свое несогласие таким образом, чтобы дать полезные знания своим оппонентам? И вообще, знают ли они, как надо высказывать несогласие? В резюме ничего не говорится о том, вызывает ли человек доверие. Может быть, он, подобно акуле, готов идти в атаку, едва почуяв запах крови? Может быть, он готов нанести предательский удар тому, кто неосторожно повернется к нему спиной? Такая информация отсутствует в резюме, но, по моему убеждению, именно ее в первую очередь должен получить менеджер прежде, чем принять человека на работу.

Как вы решаете, кого брать на работу, а кого не брать?

Позвоните на предыдущее место работы претендента и выясните, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Спросите, какой вклад он вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей. Вы должны выяснить, что он за человек.

Но разве легко получить такую информацию?

Нет. В США действуют законы, затрудняющие получение подобной информации.

Что же нужно делать?

Искать людей, вызывающих и проявляющих уважение. Первая особенность таких людей заключается в том, что их стиль хорошо сбалансирован. Они не имеют нулей в записи своего кода. Например, P000являются плохими менеджерами. Но люди, имеющие большое Pи маленькие aei, справляются с обязанностями менеджера вполне успешно. Они являются Производителями. Из них получаются хорошие супервайзеры первой линии, но, чтобы подняться выше, им необходимо быть гибкими и готовыми учиться и изменяться.

Важно не иметь ни одного нуля в коде. Во взаимодополняющей команде люди должны быть связаны друг с другом. Те, кто имеет нули в коде, не могут наладить связи с теми, кто прекрасно владеет отсутствующими у них ролями. Кроме того, те, у кого роли плохо сбалансированы, будут иметь большие проблемы с изменением и развитием.

Вам нужны индивиды, знающие о своих плюсах и минусах. Когда вы проводите собеседование с претендентом на должность, один из первых ваших вопросов должен быть таким: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» Человека, который заявляет: «У меня нет слабых сторон» или «Мои недостатки являются моими достоинствами», не следует брать на работу. Люди, которые не знают своих слабых сторон, не знают, кто они есть. Я бы побоялся работать вместе с ними или на них.