Ирина Малкина-Пых - Психология поведения жертвы

● если информация и сообщается, то представлена в искаженном виде;

● документы с рабочего стола жертвы периодически исчезают или перекладываются в другое место;

● сотрудники, которые участвуют в моббинге, делают все, чтобы у жертвы сложилось впечатление полного тупика и безвыходности (постоянно представляют положение дел в худшем свете);

● с жертвой не заводят разговоров на отвлеченные темы (отпуск, дни рождения, нашумевший кинофильм, недавно открывшийся магазин и пр.), в результате чего жертва чувствует себя в изоляции;

● если жертва заходит в помещение, где находятся сотрудники, участвующие в травле, то разговоры демонстративно прекращаются, на приветствие никто не отвечает. Человек понимает, что общение с ним ограничивают, сводя его к необходимому;

● практически каждая ситуация моббинга связана с распространением различных слухов о жертве, зачастую совершенно нелепых, при этом объяснений жертвы никто не воспринимает всерьез;

● над жертвой постоянно подшучивают и не всегда «по-доброму». Например, кирпич в портфеле, залитый кофе важный документ, с которым работала жертва, спрятанные личные вещи, соль в чае и пр. Фантазия у людей в данном случае беспредельна. Иногда очередную «шутку» обсуждают и готовят целой группой.

Эти действия, на первый взгляд, довольно безобидные, при регулярности могут привести жертву в бешенство. Жертва становится агрессивной и начинает открыто мстить, причем объектом мести не обязательно окажется организатор моббинга. Месть может принять такие формы, что жертва окажется на скамье подсудимых. Одним из частных случаев крайнего проявления мести является ситуация, когда военнослужащий убивает организаторов жестокого моббинга («дедовщина») против него и вследствие этого совершает побег из военной части.

Человек, который подвергается травле, начинает небрежно относиться к своему внешнему виду, допускает не свойственные ему ошибки, старается не говорить о работе, по большей части находится в плохом настроении. Моббинговая ситуация может так сильно подействовать на душевное состояние, что человек тяжело заболеет, а это чревато последствиями на всю оставшуюся жизнь. Одним из серьезных последствий моббинга может стать ПТСР, для преодоления которого необходимы время и помощь специалиста-психолога.

Моббинг разделяют на «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней). Горизонтальный моббинг чаще всего осуществляют старые сотрудники организации по отношению к новичкам. Он может проявляться в «бойкоте» со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных «мелочей», которые складываются в единую картину. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента или он сильно выделяется из коллектива своей неординарностью. Нередко причиной становится и обычная зависть к более молодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и из-за этого придираются к коллегам. Иногда подобный прессинг имеет временный характер и является своеобразным «посвящением» в члены коллектива. В жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно относиться начальство (Батурина, 2004).

«Вертикальный» моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить. Иногда шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может этого сделать законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону уволить подчиненного без серьезных оснований практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце концов, вынудить его уйти по собственному желанию.

У руководителя среднего звена, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут «подсидеть». Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды «сэндвич-моббинга». На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вертикальном моббинге применяются особенно коварные методы.

Начальнику-жертве, по сравнению с рядовыми сотрудниками, грозят дополнительные проявления моббинга. Так, к топ-менеджеру может поступать негативная информация о работе его отдела, приказы вышестоящего руководства он получает с опозданием, подчиненные саботируют его распоряжения и т. д.

Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен «сверху», тоже нередко служит причиной для «сэндвич-моббинга». Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или, напротив, нерешительно. Если рядовому сотруднику довольно легко почувствовать изменение отношения к нему в коллективе, то признаки моббинга руководителя выглядят иначе:

● ему не сообщают нужной информации либо сообщают ее слишком поздно, не передают распоряжений высшего руководства;

● информация поступает в искаженном виде;

● по офису со скоростью света распространяются самые невероятные истории, в которых начальник – главный «герой»;

● он окружен пессимизмом подчиненных, которые преподносят руководителю положение дел в таком свете, что у него создается ощущение полной безысходности;

● если ранее начальника приглашали на все совещания к высшему руководству, то теперь он узнает о времени их проведения с опозданием;

● к вышестоящему начальству, минуя руководителя, поступает какая-то негативная информация о работе его подразделения;

Одним из видов «сэндвич-моббинга» является неприятие начальника коллективом. Чаще всего это происходит после смены руководства: старый босс пошел на повышение (или вышел на пенсию), а новый никак не может навести порядок во вверенном ему отделе. Труднее всего прижиться тем руководителям, которых не выбирает коллектив, но назначают «в приказном порядке». Даже если начальника выбрали из членов сработавшегося дружного коллектива, из-за новой должности, на которую метил один, а назначили другого, могут рассориться даже закадычные друзья. И тогда уже вопрос не в том, кто из них лучше в профессиональном плане, а в том, скольких сторонников он сможет найти. Чтобы не провоцировать ситуацию «сэндвич-моббинга», вышестоящему руководству стоит действовать дипломатично и осторожно.