Наталья Шилакина - Психология лидерства: теория и практика

Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель [37] Сидоренко Е.В . Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2003. – 225 с. .

4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.Концепция участия-директивности, была преобразована Врумом и Йеттоном (1974 г.) в модель, цель которой состояла в том, чтобы направлять руководителей в выборе и принятии наиболее эффективных стилей. Они использовали этот подход, потому что обнаружили, что, в отличие от данных Ф. Фидлера, только около 10 % руководителей в различных ситуациях неизменно оказывались либо склонными к директивному управлению, либо склонными привлекать к участию своих сотрудников. У всех остальных стиль изменялся до определенных пределов, по мере изменений в составе участников и самой ситуации. Большинство руководителей обычно оказывались в середине шкалы участия-директивности, известной как «совещание» [38] https://helpiks.org/9-48437.html (Дата обращения 16.02.2010 г.) .

Первоначально в модели Врума-Йеттона от руководителей требовалось ответить на семь вопросов и, двигаясь вдоль дерева принятия «да – нет» решений, дойти до наиболее эффективного стиля, который можно приспособить к любой конкретной ситуации. В более позднем варианте этой модели используются 10 вопросов с пятибалльной шкалой ответов на большинство из них. Первые три вопроса следующие.

1. Существует ли какое-нибудь требование, в соответствии с которым одно решение наверняка будет более эффективным, чем другое?

2. Насколько важно, чтобы подчиненные почувствовали свою причастность к принятию решения?

3. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы принять высокопрофессиональное решение? [39] Балин В.Д., Гайда В.К., Гербачевский В.К . и др. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под общ. ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. – СПб.: Питер. 2003. – 560 с.

Были выявлены несколько стилей принятия решения, начиная от самого директивного – диктаторского через стиль консультаций к стилю, требующему максимального участия, – демократическому:

– диктаторский: руководитель принимает решение, используя информацию, доступную в этот период;

– консультативный: руководитель принимает решение в одиночку после обсуждения проблемы с подчиненными;

– демократический: руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных и принимает групповое решение.

Теорию Врума – Йеттона чрезвычайно трудно проверить экспериментально, тем не менее, имеется ряд данных, подтверждающих первоначальную модель. Забавно, что это исследование, по-видимому, подтверждает, что привлечение к участию обычно является наилучшим стилем, за исключением тех случаев, когда другие члены группы не разделяют самоотверженного отношения руководителя к выполнению задач, стоящих перед организацией [40] Балин В.Д., Гайда В.К., Гербачевский В.К . и др. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под общ. ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. – СПб.: Питер. 2003. – 560 с. .

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений, начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Стили принятия решений по Вруму – Йеттону:

А 1 – вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

А 2 – вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений;

С 1 – вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;