Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Конструктивная критика («Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»)

Критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена так же».)

Основные правила щадящей критики:

Выше мы говорили об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Каждому из нас приходилось остро почувствовать их на себе.

Чтобы избежать этого, необходимо критикующему выполнять определенные правила:

Выслушайте объяснение , прежде чем критиковать.

Практика показывает, что примерно в половине случаев критикуемый не виноват, и критика – не по адресу.

Сохраняйте ровный тон.

Повышенный или нервный тон являются сильными конфликтогенами, и они сами по себе ухудшают восприятие критики.

Сначала похвалите, а уж потом…

Всегда можно найти то, за что похвалить. После похвалы критика будет воспринята более спокойно и конструктивно. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед серьезной критикой.

Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе… (столько-то лет), и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводит примеры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается и хорошее, и плохое.

Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его позицию более взвешенной. А это облегчает и выслушивание, и сохранение ровного тона. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, удается избежать.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение критикуемого и его взаимоотношения с окружающими, отражается на качестве егоработы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

Критикуйте поступки человека, а не его самого.

Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш промах?». Напротив, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. Такое обвинение – это уже конфликт.

Осознание же ошибки – это путь к ее исправлению.

Не ищите «козла отпущения».

Обвиняемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом, чтобы не обострять отношения. Однако если критикующий поступит так, за его спиной пострадавшие (и не только они) выскажут все, что думают об этом.

Не обвиняйте, а ищите решение вместе.

Жесткое обвинение не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить критикуемого на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».

Некоторые рассматривают возможность указать другому на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически сами по себе дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты другого, унижать тем самым его как личность – это уже «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, а подчеркивание своего превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что, наоборот, хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критики состоит в том, чтобы критикуемый исправил свои ошибки. Для него это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Не копите претензии, излагайте их сразу после обнаружения тех или иных недостатков.

Чем оперативнее вмешательство, тем оно более действенно и тем легче осуществимо. Кроме того, в малых дозах критика «переваривается» лучше.

Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут вашей вины.

Правильно ли вы обозначили цель? Понятно ли изложили задание? По силам ли оно человеку? Был ли он обеспечен всем необходимым для его выполнения?

Рассмотренные выше меры профилактики относятся в большей части к случайным конфликтам (тип А). Для неслучайных конфликтов (типы Б и В) предотвращению их способствует своевременная и грамотная формулировка конфликтных ситуаций, подсказывающая, что надо делать для разрешения их, дабы накопившиеся противоречия не привели к конфликту. Шесть правил формулирования конфликтных ситуаций (раздел 3.3) направлены на решение этой задачи. Уменьшению вероятности возникновения инцидентов (и, значит, конфликтов закономерного типа) способствует знание всех типов и видов конфликтогенов, описанных в разделе 3.2, а также представленные в этом разделе приемы общения, многие из которых позволяют избежать появление конфликтогенов.

Как показано в [303; 300], техника защиты от манипуляций (в особенности пассивная защита) предохраняет от обострения отношений, ведущих к конфликтам. Вместе с тем альтруистические и ассертивные виды скрытого управления позволяют решать сложные вопросы взаимоотношений без создания конфликтных ситуаций и конфликтогенов. То есть реализуют первое правило бесконфликтного поведения (не употреблять конфликтогены). Пассивная защита от манипуляций реализует второе правило бесконфликтного поведения (не отвечать конфликтогеном на конфликтоген).

Конфликтный потенциалопределяется глубиной накопившихся противоречий и количеством участников конфликта. Приведенный в разделе 3.3 алгоритм отыскания первопричин конфликта выявляет накопившиеся противоречия и их глубину (цепочку причин, порождаемых первопричинами). Здесь мы сосредоточимся на выявлении потенциальных участников конфликта и их статуса в группе.

Активные участники конфликта стремятся усилить свою позицию за счет привлечения на свою сторону возможно большего числа членов коллектива. При этом новые участники вливаются в «группу поддержки» не обязательно по той же причине, что и агитирующая за присоединение к ней сторона. У каждого может быть своя причина, в том числе и субъективная, например личная неприязнь к кому-то из участников. Активного участника конфликта могут поддерживать и просто из симпатии, сочувствия или расположения к нему. Подобные чувства обычно и старается вызвать каждая из сторон, чтобы навербовать побольше сторонников.