Брене Браун - Стать сильнее. Осмыслить реальность. Преодолеть себя. Всё изменить

Однако Эндрю не был настолько воодушевлен, как другие. Все были и так уже на пределе. У агентства было несколько разных проектов на стадии проектирования и исполнения. Добавление еще одного, особенно такого крупного, могло стать сверхзадачей для сотрудников. Также его терзали неоднозначные чувства по поводу репутации клиента, о котором поговаривали, что он плохо относится к партнерам. Один из его хороших друзей, коллега, который работал в смежной области, когда-то описал клиента как несговорчивого задиру. Эндрю как раз обдумывал эти проблемы, когда зашел Мануэль (старший член творческой группы).

– Только подумай, как здорово, – сказал Мануэль. – Все так рады этому проекту, и мы сможем его сделать.

Его энтузиазм был заразителен, а Эндрю не хотел, чтобы его сомнения охладили пыл коллектива, поэтому он согласился:

– Да, я знаю. Мы можем сделать этот проект.

Эндрю обычно взвешивал свои ответы, но он всегда любил сложные задачи и мог заразиться всеобщим энтузиазмом.

Следующие несколько недель Эндрю много работал над предложением для первого отборочного тура. Управление внутренними отношениями и обеспечение сплоченности сотрудников в течение этого периода занимали все его рабочее время. Когда люди напряжены, это сказывается на работе. Двадцать четыре часа в сутки Эндрю повторял себе, менеджеру и креативному директору: «Мы можем сделать этот проект».

Несмотря на усталость и жесткую динамику нагрузки, все агентство возликовало и устроило вечеринку, когда проект прошел во второй отборочный тур. Победа пролила бальзам на душу эмоционально и физически измотанных сотрудников.

Но Эндрю продолжало беспокоить бремя тяжелой нагрузки, которой обернулся этот проект, к тому же его не покидала озабоченность из-за репутации клиента, но так много было уже вложено в работу, что он отложил свои переживания в сторону и присоединился к празднованию.

Во втором отборочном туре Эндрю и еще несколько сотрудников полетели на личную встречу с представителями компании-клиента, специализирующимися на бренде. По словам Эндрю, «именно тогда все пошло не так».

– Почти целый час я наблюдал, как мои коллеги вкладывали сердце и душу в объяснение наших идей и концепций, – сказал он. – При этом представители клиента сидели уткнувшись в свои ноутбуки и, похоже, вообще не слушали. Мы привыкли к некоторой степени невнимательности во время подобных встреч, но тут люди попросту не обращали внимания на нашу презентацию.

Двое потом задавали вопросы, которые были рассмотрены по ходу дела, и это подтвердило, что они были слишком заняты электронной почтой или чем-то еще и абсолютно не слушали, о чем шла речь. Потом и третий представитель клиента сделал неуместный и неуважительный комментарий к презентации.

Эндрю сказал мне:

– Я ничего не смог сделать.

Он взглянул на меня:

– Через несколько минут после окончания встречи я подумал: «Я бестолочь. Я неудачник. Я их подвел, и они больше не будут мне доверять». Это был момент моего падения. Моя команда работала по шестьдесят с лишним часов в неделю на протяжении двух месяцев только для того, чтобы нас проигнорировала группа людей, насчет которых я был предупрежден заранее. Почему я не сделал ничего, чтобы предотвратить провал? Как после этого люди смогут снова мне доверять?

Все молчали по пути в аэропорт и в самолете. Члены команды устали, злились и были эмоционально измотаны. Долгие часы работы отразились на их здоровье и на рабочих и семейных отношениях. Эндрю сказал:

– Во время обратной поездки у меня в голове крутилась единственная мысль: «Я неудачник. Я не защитил своих людей. Я не сделал свою работу. Я неудачник. Я все провалил. Я потерял их доверие». Эта фраза вертелась в моей голове. Когда я проснулся на следующее утро, – продолжал Эндрю, – моя первая мысль была та же: «Я неудачник и бестолочь». Моя вторая мысль была: «Мне нужно выбраться из этого. Мне нужно это исправить. Кто еще в этом виноват? Кто еще отвечал за эту ерунду?» И тут до меня дошло. Я суетился. Но при этом я был придавлен скалой. Мне нужно было сначала выбраться из-под этой скалы. Я не смогу принять какие-либо решения в таком положении. Я подумал о вашей работе и понял, что моя скала – это стыд. Затем позвонил другу, который также знаком с вашей работой, и рассказал ему эту историю. Я сказал, что не могу избавиться от внутреннего голоса, который твердит мне, что я бестолочь. Я не мог избавиться от ощущения, что допустил провал. Я не мог не думать, что потерял доверие коллег.

Эндрю признался мне, что тот звонок другу дался ему с большим трудом, но он понимал, насколько это важно, и добавил смущенно:

– Но я попытался, ведь отчаянные времена требуют отчаянных мер.

Его друг сказал:

– Я понимаю. И допускаю, что ты мог совершить ошибку. Но ведь на своей работе ты по сто раз на дню делаешь выбор. Думаешь, каждый раз он правильный? Разве неудачный выбор означает, что ты – неудачник?

Он спросил Эндрю, что бы тот сказал, если бы кто-то из его подчиненных совершил подобную ошибку. Эндрю машинально ответил:

– Это другое. Ошибки – это часть процесса.

И тут Эндрю услышал сам себя.

– Ошибки не допускаются, – сказал он другу. – Это говорит мой перфекционизм, да?

– Может быть, и так, – ответил друг. – Наверное, поэтому ты мне позвонил. Это и моя проблема.

Эндрю описал ощущение, которое накрыло его во время того разговора, как облегчение.

– Оказалось полезным представить стыд как скалу и сделать выбор – выбраться из-под нее. Это не значит, что то, что ждет впереди, будет легко, но это означает, что надо перестать суетиться. Я могу начать принимать решения, которые отвечают моим ценностям. В этот момент своей карьеры я должен знать, как признавать свои ошибки и исправлять их.

В тот день Эндрю встретился с коллегами, которые были эмоционально истощены и окончательно запутались. Хотя все думали, что презентация провалилась, оказалось, что они наряду с еще одним агентством вышли в финал отборочного тура. Никто не знал, как реагировать. Тогда Эндрю созвал совещание, чтобы решить, что делать дальше. Когда все собрались и расселись по местам, он встал и произнес следующее:

– Я должен сказать вам, что, когда мы решили ввязаться в этот проект, я зациклился на том, чтобы доказать, что мы можем его сделать, и забыл задать самый важный вопрос: а нам вообще нужен этот проект? Уже до его начала у нас было много работы, и я знал, что этот клиент потенциально нам не подходит. Моя работа заключалась в том, чтобы отступить и задать вопросы, но я этого не сделал. Я совершил ошибку и прошу прощения. Я надеюсь, что смогу вернуть ваше доверие.

В кабинете повисла пауза. Потом Мануэль произнес: