Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью

К примеру, некоторые приходят к выводу, что способны проявлять креативность, только находясь в одиночестве. Это значит, что они способны быть креативными, если достижение конкретной цели зависит от них самих. Те же люди будут менее креативными, если выражают себя в более динамичной ситуации, включающей взаимодействие с другими. Пытаясь перенести паттерны из ситуации уединения в динамичную ситуацию, вы можете поначалу испытывать трудности, потому что проблемное пространство не связано с управлением задачей настолько, насколько оно связано с управлением взаимоотношениями. Когда человек пытается проявлять креативность в группе, определенные затруднения могут быть вызваны сложностями в отношениях, препятствующими креативности и нарушающими индивидуальный креативный процесс. Возникает проблема экстраполирования и переноса в социальную ситуацию элементов, эффективных в частной ситуации. Вопрос звучит так: «Как адаптировать креативный процесс к тем ситуациям, в которые его трудно перенести или в которых он не может эффективно функционировать?» Вы можете обнаружить, что некий метод поначалу отказывается работать в новом контексте, однако если слегка адаптировать его к ситуации, вы получите потенциально расширенную карту мира.

Простой способ оценить то, что может быть добавлено к TOTE проблемной ситуации, – применение к нему базовых принципов креативности.

1. Определен ли результат для данной проблемной ситуации?

2. Воспринимается ли доказательство прогресса в проблемной ситуации как обратная связь или как неудача?

3. Достаточно ли гибкости в ваших действиях? Может быть, следует добавить какие-то другие действия?

Эти три базовых принципа содержат основные инструкции по определению элементов, которые следует перенести или добавить к проблемной ситуации.

На макроуровне зачастую можно наблюдать вполне очевидные различия между типами установок и состояний. В целом вероятность того, что вы окажетесь креативным, повышается, если вы уже проявляли какую-то активность в этой ситуации.

Если разница между контекстами весьма существенна, элементы проблемных пространств также должны различаться, и, следовательно, то, что работает как решение в одном контексте, окажется либо иррелевантным, либо даже проблематичным в другом контексте. В то же время перенос эффективного процесса из одного контекста в принципиально другой нередко оказывается источником для великих новаторских открытий.

Именно здесь особое значение приобретают различные уровни переносимого процесса. Контекст любой ситуации связан с тем, «где» и «когда» она имела место; к примеру «вчера в офисе» или «месяц назад на горнолыжной трассе». Некоторые контексты могут быть тесно связаны между собой. Контексты катания на горных лыжах и катания на водных лыжах могут быть ближе друг к другу, чем любой из них – к работе в вашем офисе. Модель уровней подразумевает, что при условии сходных «где» и «когда» мы можем использовать сходные «что». Конкретное поведение может с легкостью быть реализовано в близкородственных контекстах. Можно взять ваше поведение на одном горном склоне и относительно легко перенести его на другой склон. Подобным образом можно перенести поведенческие проявления из старого офиса в новый офис. Однако гораздо труднее перенести поведение горнолыжника в офис, и наоборот.

В существенно различающихся контекстах «что» становится менее релевантным. Его уже не так просто перенести. Чтобы воспользоваться ресурсом из удаленного контекста, следует, минуя «что», обращать внимание на «как», которое в большей степени абстрагировано от ограничений конкретного окружения. Тренеру придется задавать следующие вопросы: «Как именно вы думаете?», «Вы применяете визуализацию?», «Ваши ощущения выражены в форме эмоций или слов?». Некоторые из этих более глубинных понятий НЛП впоследствии позволят вам применить отдельные аспекты конкретной способности в более удаленном контексте, даже если «что» для этих контекстов будут различаться.

Пытаясь перенести те или иные ресурсы в контекст, существенно отличающийся от позитивного референтного опыта, вы можете столкнуться с невозможностью использовать даже прежний стиль мышления. В этой ситуации, чтобы отыскать ресурс, подлежащий переносу, вам придется подняться на более высокий уровень, такой как убеждения или ценности.

Таким образом, если вы пытаетесь перенести некий ресурс из ситуации катания на лыжах в офисную ситуацию, вам удастся перенести только очень ограниченный набор элементов «что» – актуального поведения, связанного с лыжным спортом. Вероятно, вам удастся перенести определенные микрофизиологические аспекты подготовки к спуску на лыжах, но макроповеденческие проявления окажутся непригодными для офисного контекста.

На уровне когнитивных способностей вы можете обнаружить, что во время катания на лыжах способны составить чрезвычайно четкое представление о предстоящем маршруте, однако в собственном офисе для этой же цели пользуетесь лишь весьма туманными вербальными формулировками. Возможно, вам не составит труда перенести из контекста в контекст когнитивный процесс «визуализации» маршрута.

Следующий вопрос звучит так: «В достаточной ли мере то, что вы делаете, изменяет или расширяет вашу карту восприятия, чтобы вы могли найти адекватное решение проблемы?» Является ли визуализация маршрута необходимым и достаточным ресурсом или достаточно новым способом мышления, чтобы породить адекватное решение?

Если нет, вы можете вернуться к позитивному референтному переживанию и продолжить поиск паттернов на уровне убеждений и ценностей. Возможно, «что» и «как» не подлежат эффективному переносу, однако в ситуации спуска на горных лыжах вы верите в то, что справитесь с задачей, и полагаетесь на неосознаваемые навыки, которые управляют каждым вашим движением. Это убеждение можно перенести в другой контекст. И может оказаться так, что, если вы перенесете веру в собственную неосознаваемую компетентность в сложную офисную ситуацию, вам неожиданно откроются новые перспективы и альтернативы взаимодействия с ограничивающими факторами.

Если контексты весьма существенно различаются, вы можете столкнуться с тем, что единственным ресурсом, который вы можете перенести из одного контекста в другой, окажутся ваши самосознание и чувство миссии. Вероятно, в ресурсной ситуации вы в точности осознаете, кем вы являетесь и в чем заключается ваша миссия. Это же чувство идентификации и миссии может оказаться весьма ценным ресурсом в проблемной ситуации.