Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью
- Название:НЛП: управление креативностью
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Издательство «Питер»046ebc0b-b024-102a-94d5-07de47c81719
- Год:2003
- Город:СПб.
- ISBN:5-318-00382-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Роберт Дилтс - НЛП: управление креативностью краткое содержание
Основная цель данной книги – представить когнитивные и поведенченские подходы нейролингвистического программирования, применяемые для развития персонала в рамках организационного обучения. Последнее предполагает овладение навыками лидерства, необходимыми для управления креативными и инновационными процессами. Книга адресована руководящим работникам, специалистам в области развития и обучения персонала, психологам и всем, кто интересуется практикой нейролингвистического программирования.
НЛП: управление креативностью - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме.
Руководитель полностью переключился на роль «метапозиция». Он нашел внешнее воплощение для проблемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакомментарий относительно позитивных намерений различных карт.
Руководитель ввел ракурс, охватывающий «всю систему», и ключевые ценности (уровень «почему») – коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсутствия единственно верной карты ситуации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов.
Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциальных проблем, вызванных систематическими последствиями воплощения конкретного решения.
Руководитель вводит для группы понятие «пространство решения» (в отличие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма.
Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные перспективы должны быть сбалансированы и что этим устраняется необходимость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу.
Руководитель возвращается к фрейму «мы» и дает группе указания относительно вида физиологических реакций, состояния и когнитивных процессов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма.
Производственник:

Я не знаю, возможно ли это на самом деле, но мы могли бы создать вторую линию сборки и ввести вторую смену. Могу предположить, что на это понадобится неделя. Таким образом мы бы действительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится.
Вне зависимости от жизнеспособности предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей.
Руководитель:
О том, возможно ли это, мы подумаем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. ( Технику. ) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой команду) в кратчайшие сроки?
Руководитель откладывает «на потом» оценивание идеи, чтобы предупредить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм.
Жестом, указывающим на команду, он отправляет невербальное метасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде.
Техник:

Нужно посмотреть… мы могли бы переделать соединитель жидкокристаллического монитора… и… усовершенствовать антистатическое окружение для компоновки кристалла. Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержаться до тех пор, пока не будут внесены другие исправления.
Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений.
Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуществлены в более кратком референтном фрейме.
Руководитель:
Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Постарайтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться» для любых возможностей. Есть ли какие-то другие области пространства решения, которые мы еще не рассматривали?
Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отношении, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя.
Маркетолог ( откидывается назад и смотрит вверх ):

Ну… мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.
Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направлению к» и отказался от ограничивающего фактора немедленных результатов.
Техник:
Второсортной продукции?
Маркетолог:
Ну да. Продукты, которые недостаточно хороши для основного рынка, часто продаются со скидкой на другой рынок, который находит товару иное применение и не требует высочайшего качества. Это распространенная практика для некоторых видов промышленности, которая позволяет оптимизировать скорость производства относительно процента «второго сорта», который они могут продавать на второй рынок. Я просто никогда не задумывался над тем, что этот принцип можно применить к такому технически сложному и «интеллектуальному» продукту, как наш.
Маркетолог в большей степени, чем Производственник или Техник, преуспел в расширении восприятия возможного пространства решения. Он включил сюда такое измерение более крупной системы, которое до сих пор не исследовалось применительно к проблемному пространству.
Маркетолог признает неосознанное допущение, которое препятствовало исследованию этой области потенциальных решений.
Руководитель:
Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта…
Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избыточно используя термин «мечтать».
Производственник ( наклоняется вперед ): Хм-м-м… может быть, это просто безумная идея…
Руководитель ( наклоняется вперед ):
Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. ( Смех. )
Руководитель прибегает к юмору, который помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообщение о том, что, несмотря на всю серьезность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее.
Производственник:

Что ж… я тут на конференции пару недель назад говорил с одним человеком, который занимается производством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Говорил, что очень нуждается в чем-то подобном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей.
Производственник больше не стремится думать в рамках формальной роли начальника производства. Теперь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формальной роли.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: