Ольга Лукина - Бизнес и/или свобода

Первый тип, созидающий – это люди, которые еще в юности приняли свою способность к лидерству, нашли свой путь в жизни и реализовали свою одаренность.

Они достигли очевидного успеха. В момент моего знакомства с такими людьми каждый из них стоял у руля серьезного бизнеса. Они прошли испытание статусом, деньгами, возможностями. И теперь, примерно где-то к середине жизни, они подошли к своему экзистенциальному кризису. Этот кризис можно охарактеризовать как кризис ответственности и внутренней свободы.

Они искали для себя возможности глубинно перераспределить свою силу в направлении увеличения временного ресурса в пользу стратегических, новых вещей для раскрытия своего внутреннего творчества, для общения с близкими.

Особенно их волновал вопрос даже не самореализации, а самопреодоления. Им хотелось успеть что-то оставить после себя в своих последователях. Оставить после себя яркий след в жизни – нечто, способное продолжить существование в будущем независимо от основателя.

Чтобы освободить время и пространство для решения этих глобальных задач, созидающим лидерам нужно было освоить мастерство наставника. Мастерство, которое позволяет раскрыть глубинную мотивацию в своих последователях, передать им знания. Мастерство, которое позволяет доверять своим ученикам, видеть, ощущать и усиливать в них самостоятельность.

В конечном итоге это выдвигало перед лидером задачу – принять не только свою силу, но и свою ранимость, ограниченное количество своей жизненной силы. На все ее хватить не могло. Принятие этого факта уходит корнями к таким переживаниям, как глубинный страх внутренней свободы и страх смерти.

Пройти через это – сложная задача, с которой лидеры справлялись по-разному. Одни продолжали спасать мир, концентрировали в своих руках ответственность за все происходящие события и в бизнесе, и в семье. Другие пытались эту ответственность отдать, но чувствовали постоянно растущее недовольство и раздражение своим окружением.

Если первых беспокоил вопрос, почему у людей вокруг такая низкая мотивация и ответственность, почему они не хотят заработать и узнать больше, то другим было непонятно, почему вокруг такие «уроды»?

Нередко «уродство» последователей заключалось в том, что они видели мир по-другому. И лидер делегировал свое раздражение, свои проблемы вниз, подчиненным. Благо, позиция босса это позволяет.

Кто-то видел выход в постоянном реформировании своей компании, привносил европейские стандарты в менеджмент и с нескрываемым разочарованием обнаруживал, что в российской культуре эти стратегии плохо работают.

Наиболее решительные, выстроив свой бизнес, собирались оставить его на последователей; наконец-то позволить себе попутешествовать, провести время в кругу семьи у камина, предвкушая реализацию творческих дарований – в музыке, живописи и т.д., ведь пока бизнес строился, совершенно не было ни времени, ни сил.

И вот парадокс – теперь есть возможности и время, но вместо ожидаемого покоя и тихой радости откуда ни возьмись вылезла тревога, временами достигающая уровня панического страха.

Они искали помощи, не очень даже понимая, в чем. Проблема заключалась в том, что они не привыкли брать помощь. Они привыкли в жизни справляться со всем сами.

Кому-то казалось, что не хватает эффективности – и он рассчитывал найти очередной супер-executive MBA, кому-то казалось, что не хватает некоего духовного знания – и он искал его в буддистских практиках.

Кто-то ощущал, что не справляется с внутренней тревогой и напряжением и шел получать психологическое образование.

Кого-то беспокоила боль в сердце, аритмия, – но кардиологи органических причин для болезни не находили, и человек искал специалистов, которые могли бы разобраться с его психосоматическими расстройствами.

Каждый из них по-своему искал путь к истине, путь к себе.

И то, что мы в конечном итоге выяснили в психотерапевтической работе, – своей целостности.

Достигнув успеха, построив то, что они хотели построить, они наталкивались на свои внутренние ограничения, свои бессознательные детские решения – внутренние запреты, главными из которых были запрет на Радость, запрет на Близость, запрет на Счастье, запрет на то, чтобы быть Собой.

Детство этих людей было бы неправильно назвать неблагополучным с общепринятой точки зрения. О них заботились; семья, как правило, вкладывалась в их развитие и образование. Их лидерство нередко было принято и поддержано семьей. Единственное, что у них отняли, – это право на беззаботное детство.

Очень рано на них была возложена ответственность за блестящие результаты, которые, надо сказать, они спокойно выдавали. Они вынесли из своего детства веру: ты имеешь право на любовь, на уважение, на принятие только тогда, когда ты много, усердно и успешно трудишься.

Общаясь с такими людьми, я нашла для себя доказательства, что эти родительские послания были для них совершенно чрезмерны и отражали только страхи и внутренние ограничения их родителей. Эти талантливые люди и так бы достигли своего успеха; все, что им было нужно, это чтобы им не мешали.

Какой смысл в успехе, если ты ощущаешь себя его заложником и не чувствуешь себя счастливым?

Второй тип, бунтующий – это люди, которые тоже приняли свое лидерство, но не справились с ним. Они так же, как и предыдущий тип, проявляли себя как лидеры уже с детства. Уже в школьные годы некоторые из них зарабатывали собственные деньги, организовывали вокруг себя группы людей – рок-группы, горные или байдарочные походы…

Многие из них начали свой бизнес еще в институте, они были харизматичны, им легко удавалось сплачивать вокруг себя людей. Они ощущали себя удачливыми. Деньги им давались легко, также легко тратились. Уже тогда можно было видеть некую необузданность, склонность к чрезмерному риску. Они не только явно демонстрировали азартность, но, порой, совсем не слышали свой страх. А бесстрашие равно безумию.

Нередко они выбирали экстремальные типы бизнеса, возили чемоданы наличных (в 90-е практически все, кто занимался бизнесом, были вынуждены это делать, но если лидеры первого типа делали это по необходимости, то эти люди делали это с явным наслаждением).

Они грубо нарушали закон, как им казалось, в погоне за прибылью, а на самом деле в погоне за возбуждающим азартом. Им льстило ощущение собственной грандиозности. Эти люди построили свой бизнес ярко и достаточно быстро, но не смогли удержать успех.

Кто-то окончательно разругался с партнерами, не умея управлять своим пылким нравом. Им было весело и интересно на начальных этапах бизнеса, который часто затевался за кухонным столом в кругу друзей.